Defina los Hábitos de su Organización para Aumentar la Eficiencia en el Trabajo

No solemos pensar con frecuencia en la forma en que normalmente actuamos en el trabajo, ya sea realizando un proceso informal de cinco etapas para evaluar una nueva propuesta o estableciendo prioridades para la gestión de nuestro tiempo. Pero nuestra capacidad de mejorar la forma en que trabajamos depende de la definición y la configuración de nuestros hábitos mentales y prácticos diarios – nuestro “trabajo estandarizado”.

Considere la experiencia de mi colega Lynn Kelley, quien se incorporó a Union Pacific Railroad, la mayor red ferroviaria de Estados Unidos, con cuarenta y seis mil colaboradores, como vicepresidenta de mejora continua hace unos dos años. Cuando llegó, supo que una gran proporción de los colaboradores se jubilaría en la próxima década. Entonces, la organización comenzó a documentar procedimientos operativos estandarizados para sistematizar la sabiduría y el conocimiento de los colaboradores. Ella me dijo: “Inicialmente, pensé que el trabajo estandarizado convertiría a las personas en robots. Sin embargo, aprendimos a utilizar el trabajo estandarizado para involucrar a los colaboradores en la documentación y la mejora de su trabajo. Los gerentes piensan que deben descubrir cuál es la mejor práctica y luego implementarla. Pero decidimos que, si hacíamos eso, perderíamos el compromiso de los colaboradores. En lugar de ello, lo implementamos primero en grupos de trabajo que desean participar en el desarrollo de su propio trabajo estandarizado”.

En la discusión que siguió a mi publicación sobre el equilibrio entre el cumplimiento y la autonomía, aprendí que hay una gran riqueza y amplitud en el razonamiento detrás de la manera en que las organizaciones han definido métodos estandarizados de hacer las cosas. Pero percibí que las razones se dividían en tres amplias categorías: (1) para garantizar que las personas cumplan los procedimientos “obligatorios” (por ejemplo, verificaciones de seguridad), para lograr consistencia, evitar problemas de seguridad o regulatorios o afrontar emergencias; (2) para que las personas conozcan las prácticas “fundamentales” (una rutina que se ha considerado la mejor manera de hacer las cosas), para lograr adaptabilidad, flexibilidad e incluso innovación; y (3) para que las personas conozcan los criterios que deben adoptar en las elecciones “opcionales” (por ejemplo, indemnizar con hasta R$ 50,00 a los clientes que fueron maltratados), para alimentar la creatividad, la innovación y la flexibilidad para satisfacer las necesidades de los clientes en tiempo real y para aumentar la satisfacción de los colaboradores en el trabajo.

Procedimientos “obligatorios”. Los fracasos evitables siguen afligiéndonos en casi todas las esferas de la actividad organizacional. En su libro The Checklist Manifesto, Atul Gawande, cirujano del Brigham and Women's Hospital de Boston, presenta el caso de una simple lista de verificación como una manera de evitar problemas y afrontar la complejidad, especialmente cuando hay vidas humanas en juego. Los pilotos de avión desarrollaron la lista de verificación que utilizan para el despegue y el aterrizaje, a fin de garantizar que los aviones no se estrellen por errores evitables. Gawande habla de las reducciones drásticas de infecciones cuando se coloca una “vía central” a los pacientes verificando pasos como lavarse las manos y limpiar la piel del paciente con antiséptico. Las listas de verificación ayudan a refrescar la memoria y a definir claramente los pasos mínimos necesarios en un proceso. Como dice Gawande: “En condiciones de complejidad, las listas de verificación no son solo una ayuda, sino un requisito para el éxito. Siempre debe haber espacio para el juicio, pero un juicio apoyado – e incluso mejorado – por el procedimiento”. Los procedimientos “obligatorios” también requieren permiso para discrepar.

Prácticas “fundamentales”. ¿Cómo podemos hacer que la organización trabaje, ejecute su estrategia y cumpla su misión mejor? Las disciplinas que definen cómo deben realizar su trabajo los colaboradores están bien definidas por ciertos métodos de mejora de procesos que he analizado anteriormente, algunos muy conocidos, otros no tanto. Para precisar: cuando algo se estandariza, ese estándar se convierte en la base de experimentos que buscan mejorar el trabajo. Los colaboradores identifican problemas en la entrega de lo que los clientes quieren, desarrollan hipótesis sobre cómo el trabajo puede mejorarse para entregar el nivel de calidad necesario, cambian una variable a la vez y observan cuáles hacen mejor el trabajo. Adherirse al estándar garantiza que las mejoras se mantengan; también facilita la capacitación. Las prácticas “fundamentales” ayudan a los colaboradores en lo que hacen en la zona comprendida entre los procedimientos “obligatorios” y las elecciones “opcionales”. Y un último punto clave: para hacer muchas mejoras pequeñas y rápidas en el trabajo de forma continua, las personas necesitan estar muy comprometidas con generar nuevas ideas y realizar experimentos.

Elecciones “opcionales”. Para desarrollar las capacidades de una organización y aumentar el compromiso general y la motivación de las personas, los líderes deben dar a los miembros del equipo todas las oportunidades de tomar la iniciativa y ser creativos. Su gente quiere autonomía para dominar su trabajo y cumplir el propósito de la organización. Por lo tanto, la organización debe ser explícita sobre dónde fomentar la iniciativa. Un área obvia, como se describió arriba, es pedir a las personas que busquen formas de mejorar su trabajo. Otro ejemplo es el manejo de los incidentes de insatisfacción del cliente. Por ejemplo, en Ritz Carlton, los colaboradores pueden gastar hasta un límite para resolver un problema del cliente. O, en Starbucks, los colaboradores siguen un enfoque que los anima a ser flexibles en sus interacciones con el cliente. Como me dijo Kelley: “Cuando los clientes necesitan servicio en tiempo real, los colaboradores que tienen autonomía para ser flexibles dentro de cierto estándar pueden satisfacer mejor esas necesidades... ¡porque no se puede anticipar cada una – ni escribir un guion por adelantado! Acercar el proceso de decisión a las personas que tratan con el cliente es clave”. La elección “opcional” ayuda a los colaboradores a hacer lo que probablemente deberían hacer, no lo que están obligados a hacer.

Necesitamos alejarnos de la noción de que los estándares significan necesariamente rigidez. Por el contrario, el trabajo estandarizado puede ayudar a las personas a hacer su trabajo de manera consistente y segura y a mejorar la forma en que lo hacen. En lugar de considerar a sus colaboradores como “trabajadores” uniformados e irreflexivos (como hacía antiguamente Frederick Winslow Taylor) que necesitan ser supervisados constantemente y obligados a hacer lo correcto, empresas como Union Pacific los están ayudando a hacer mejor su trabajo utilizando una visión flexible de los procedimientos operativos estandarizados. La visión tradicional según la cual la eficiencia requiere burocracia, y esa burocracia impide la flexibilidad, debe sustituirse por un nuevo modelo: la aplicación inteligente del trabajo estandarizado le permite tener eficiencia y flexibilidad.