7 prácticas del líder lean en la elaboración y ejecución de la estrategia

Elaborar y ejecutar una estrategia y garantizar que se lleve a cabo tal como fue planificada (¡o incluso mejor!) es un proceso complejo que depende de una serie de elementos, abordados en el último leanmail. Uno de ellos, que merece destacarse, es sin duda el comportamiento de los líderes de la empresa.

Tanto es así que uno de los ejes de contenido de los Lean Summits, el mayor evento presencial lean del mundo, contará con varias sesiones sobre este tema. En ellas se presentarán casos y ejecutivos de empresas como TV Globo, Itaú, Bayer y Bosch, además de la experiencia internacional de consultores como Katie Anderson, autora del libro "Learning to Lead, Leading to Learn".

Cabe preguntarse, entonces: ¿cuáles son las actitudes más relevantes de un líder lean que hacen que la estrategia sea efectivamente creada y desplegada de forma eficaz en una compañía?

Para responder a esta pregunta, seguiremos las 7 prácticas del líder lean y analizaremos cómo pueden marcar la diferencia, específicamente en los procesos de gestión de la estrategia.

 

Vaya a ver

Los procesos de elaboración de la estrategia se basan en diversas informaciones, análisis y proyecciones. Los datos son fundamentales, pero necesitan complementarse con los hechos, es decir, aquello que el líder y los equipos pueden ver de primera mano, donde las cosas suceden, es decir, en el gemba.

Por eso, la práctica de “vaya a ver” aporta mucho al proceso de planificación estratégica, ya sea visitando clientes, competidores, proveedores y las más diversas áreas de la empresa, para entender cómo ocurren las cosas en la práctica y cuáles son los problemas reales.

Esta práctica, si se realiza de manera sistemática, genera un cambio completo de percepción, mostrando rumbos que jamás se habrían descubierto solo con el análisis frío de informes e indicadores.

Del mismo modo, corresponde a los líderes acompañar “en vivo”, en el gemba, las actividades de sus respectivos equipos en la ejecución de la estrategia.

Esto significa ir, guiado por el propósito, a los lugares de trabajo, pero de forma disciplinada. El objetivo es comprender la realidad y apoyar a las personas en la solución de problemas. Ir al lugar real, el gemba, para conocer cómo ocurren los problemas en términos de condiciones, métodos, momentos, ubicaciones, causas y hechos.

Esta actitud es diferente y genera más resultados que el típico comportamiento del líder tradicional, que acompaña el trabajo del equipo mediante informes, limitándose a exigir resultados.

Muchos preguntan: pero ¿cómo puede ocurrir esto en la pandemia, con intenso trabajo virtual, o incluso en tiempos de trabajo híbrido, remoto y presencial? Claro que el encuentro personal en el lugar es incomparable, por posibilitar una interacción humana y percepciones únicas de los detalles, con diferentes visiones.

Pero la esencia del “vaya a ver”, que es captar la realidad interactuando con las personas, puede buscarse incluso con el home office, estableciendo momentos de análisis de los líderes con sus equipos, siempre que estén guiados por la búsqueda de los hechos.

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Desafíe

El verdadero líder lean propone al equipo metas desafiantes que puedan generar efectivamente avances relevantes en la agregación de valor para los clientes. Lo logra con credibilidad, por conocer mejor a los clientes y los procesos y por saber los caminos hacia los saltos de desempeño que la gestión lean puede propiciar.

Para ello, apoya a todos en la ejecución cotidiana de la estrategia para que logren conectarse con los objetivos y metas establecidos. Y orienta a las personas sobre cómo pueden usar el pensamiento A3 y el ciclo PDCA para identificar causas raíz y resolver las desviaciones.

Esto es totalmente diferente de un líder tradicional, que establece metas conservadoras que evitan los riesgos del incumplimiento, lo que contamina a todos, que siempre huyen de los desafíos, evitan superarse y trabajan bajo el miedo a fallar. O que establece objetivos imposibles, sin la menor idea de cómo alcanzarlos, que, de esa manera, rápidamente caen en descrédito.

 

Escuchar y preguntar; preguntar y escuchar

Para ello, es necesario establecer una comunicación diferenciada con los liderados. De lo contrario, toda la elaboración y ejecución de la estrategia puede verse comprometida.

En este sentido, “saber escuchar” es otro proceso esencial en la gestión de la estrategia.

Por ejemplo, ya en el proceso inicial, el de formulación de la estrategia, cuando los líderes necesitan escuchar a las personas de forma activa para entender los problemas y dificultades antes de adoptar acciones equivocadas, y cuando pueden aprovechar la enorme contribución que todos pueden aportar, con ideas de solución desde diversas perspectivas.

Como consecuencia, es necesario saber escuchar con aún más atención, comprensión y respeto durante la ejecución de las estrategias.

Por ejemplo, cuando se va al gemba o se está en una obeya (sala de guerra) en reuniones de gestión diaria para entender qué está mal, comprender las desviaciones y causas y apoyar a las personas sobre cómo resolverlas.

En este proceso, es esencial demostrar respeto por las personas y comprender sus límites y capacidades individuales.

Igual de importante es desarrollar la habilidad de hacer las preguntas correctas (lo cual es diferente de “dar órdenes”), que estimulan a las personas a pensar y a ir, ellas mismas, en busca de las respuestas (soluciones).

Del mismo modo, tener la sensibilidad para escuchar y entender la visión de las personas, valorando sus experiencias y conocimientos para evaluar si sus propuestas están fundamentadas y si traerán los mejores resultados.

Esto es muy diferente de la típica comunicación del líder tradicional, que a veces reprime y desune a las personas al imponer sus visiones personales y órdenes sobre cómo debe hacerse todo. Esto casi siempre “vicia” a los liderados en posturas pasivas de esperar siempre respuestas y órdenes de los líderes para todo.

 

Enseñe

En este proceso, el líder lean se convierte en una especie de profesor durante la ejecución de la estrategia.

Utiliza los encuentros específicos (y reserva tiempo para ello) para discutir la ejecución de las acciones, con el fin de desarrollar a los liderados, estimulándolos a utilizar el PDCA para encontrar problemas y causas raíz y experimentar soluciones.

Así, lidera la mejora continua por medio de grandes proyectos, pensados a largo plazo, cuyos objetivos finales son, además de mejorar los procesos y agregar mayor valor a los clientes, generar también lecciones aprendidas y difundidas por todos en la organización.

A diferencia de esto, el líder tradicional, que no actúa como un desarrollador de personas, perjudica la gestión de la estrategia al dedicar su tiempo simplemente a distribuir tareas y controlar resultados a distancia.

 

Apoye

En este contexto, el líder lean busca apoyar a las personas, proporcionar información, recursos, orientación y estímulo para que, si no se ha alcanzado el desempeño esperado, pueda ayudarlas a entender las desviaciones, identificar las causas y mejorar los procesos, generando aprendizajes.

Para ello, utiliza sistemas como el andon, que señalan rápidamente si ocurren dificultades, lo que debe desencadenar una cadena de ayuda de los líderes y las áreas involucradas.

Esto es muy diferente de la postura tradicional, en la cual, si no se alcanza el desempeño esperado o se cometen errores, se busca siempre identificar y castigar a los culpables. Y que de forma pasiva espera que las personas resuelvan las desviaciones sin ningún apoyo, lo que siempre termina haciendo que los problemas sean “barridos bajo la alfombra”.

 

Trabaje en equipo y… ¡aprenda!

En resumen, en todo este proceso de elaboración y ejecución de la estrategia, el líder lean debe priorizar el trabajo en equipo.

Lo hace al estimular el espíritu de equipo con el fin de generar la participación de todos en la solución de problemas y en las mejoras de procesos. Apoya la organización de grupos multidisciplinarios para promover mejoras en los flujos de valor. E invierte en la construcción de consensos sobre los problemas y sobre cómo resolverlos.

Una de las esencias de este proceso es aprender a convertirse en un líder lean, ya sea buscando el conocimiento mediante cursos y capacitaciones, pero también viendo y escuchando a las personas realizar su trabajo.

En este sentido, el líder profundiza en los conceptos y prácticas lean enfocados en la resolución de problemas, como nemawashi, hoshin kanri, gestión diaria, PDCA y pensamiento A3, entre otros, incluso para lograr inspirar y enseñar a las personas de la empresa a hacer lo mismo.

Finalmente, es importante destacar que estas 7 prácticas de los líderes lean se aplican a todas las actividades de gestión, pero su aplicación en la elaboración y ejecución de la estrategia es aún más crucial, para garantizar que el futuro de la compañía se construya y alcance de forma colaborativa y con aprendizaje colectivo.

La gestión de la estrategia trata con cambios en la organización. Esto solo sucede transformando a las personas. Y el punto de partida es la adopción de nuevas posturas por parte de los líderes, liderando con el ejemplo. Depende solo de usted, y usted puede empezar ya.

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