La Realidad de los Estados de Resultados Financieros Lean

En un evento reciente, un CEO se preguntaba cómo enfrentar una caída económica de la demanda. “¿Qué haría un CEO lean?”. Me entusiasma responder esa pregunta porque pone de relieve la importancia de los estados de resultados financieros lean.

En primer lugar, ningún estado financiero puede ofrecer la respuesta completa y definitiva a esa pregunta. Aunque uno de los propósitos más importantes de un negocio es generar retorno financiero (o un flujo de caja adecuado en las organizaciones sin fines de lucro), los estados de resultados financieros tienen el propósito de proporcionar algunos de los resultados de feedback para las decisiones. Proporcionan datos sobre lo que ha sido, no sobre lo que debería ser. Lo más importante para la toma de decisiones (pensar antes del hecho) es contar con la información realmente necesaria para apoyar la etapa de evaluación al plantear y considerar las opciones disponibles. Es en este punto donde los estados financieros de gestión lean son fundamentales. Los estados de resultados lean proporcionan la información necesaria, y esta refleja los costos del mundo real, a diferencia de los estados basados en costos estándar.

Una de las características de los estados de resultados lean es que separan (1) los costos impulsados por el volumen de (2) los costos que son variables solo en el mediano plazo o que son fijos. Esto es sumamente importante para tomar decisiones relacionadas con la demanda elástica y cómo enfrentarla.

Los sistemas de costo estándar, por otro lado, suponen que todos los costos de fabricación son completamente variables. Como resultado de esta suposición oculta, al prever el impacto de ventas adicionales, el impacto en las utilidades se subestima. Y, al prever el impacto de las ventas perdidas, la reducción de las utilidades se subestima.

Por ejemplo, si el “porcentaje de margen bruto” (el margen bruto incluye tanto los costos variables como los fijos) suma 25%, eso sugiere que por cada dólar de ventas perdidas/ganadas hay un impacto de $ 0,25 en la utilidad. Sin embargo, si el “porcentaje de margen variable” (el margen variable se basa solo en los costos variables) suma 50%, una relación típica, entonces el impacto de las ventas perdidas/ganadas es de $ 0,50 por cada $ 1,00 de ventas perdidas/ganadas. Y, por supuesto, no todos los productos tienen la misma relación.

Si usted pensara que una nueva venta agregaría el doble de utilidad de lo que piensa ahora, ¿cómo cambiaría eso sus procesos de decisión?

En un estado financiero lean, la diferencia entre el margen variable y el margen bruto es clara. Además, las transacciones contables específicas de los PCGA (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados) para la valoración del inventario se separan de los elementos de costo reales. Esto ofrece una aclaración directa y evidente para la toma de decisiones.

Harvard Business Review publicó un artículo que indica que el 50% de las decisiones de los CEO se toman por intuición. Tal vez, con la contabilidad lean proporcionando información sólida y exacta, el uso de la intuición como herramienta principal pueda reducirse, aportando confianza y confiabilidad al proceso de toma de decisiones y, probablemente, aumentando el resultado final.

Traducción al portugués de Tamiris Masetto Manzano.