La Contraloría en la Lean Enterprise

El modelo clásico o tradicional de actuación del área de Contraloría no satisface plenamente las necesidades de gestión y control de los procesos de las organizaciones que operan de acuerdo con los conceptos y la filosofía de la Lean Enterprise. En un entorno lean, además de ejercer las funciones contables, legales y financieras, consideradas clásicas o normales para el área, la Contraloría asume un papel más amplio, complejo y participativo, involucrándose directamente en los aspectos operativos de los sectores. Pasa a apoyar la gestión del flujo de valor, poniendo en evidencia y combatiendo los desperdicios y las pérdidas, convirtiéndose en un facilitador a disposición de todas las demás áreas de la empresa, estimulando y motivando mejoras mediante información gerencial objetiva, simple y significativa para todos aquellos que participan en los procesos de la empresa, y desarrollando, manteniendo y perfeccionando un sistema de contabilidad gerencial estructurado, lógico y consistente, para identificar rápidamente los problemas y aportar elementos para obtener soluciones definitivas a los mismos.

Establecer o definir las funciones y atribuciones exactas y claras del área de Contraloría dentro de las organizaciones es una tarea casi imposible, ya que el papel de la Contraloría está influido por diversas variables y sufre adaptaciones y ajustes de acuerdo con: el ramo y el tipo de negocio de la empresa; el tamaño de la organización; la estructura de capital de la empresa; la región, el país o los países en los que actúa la empresa; el tipo de producto, proceso o servicio que la empresa suministra; la participación o no en los mercados de capitales; la relación con los clientes y los gobiernos; el estilo de gestión de la administración de la empresa; el riesgo financiero vinculado al negocio de la empresa; la responsabilidad social; la responsabilidad con el medio ambiente. En realidad, el papel de la Contraloría depende de una combinación de parte o de todos los factores citados anteriormente. Cada organización adopta el formato del área de Contraloría que mejor responde a la combinación del tipo de negocio con las necesidades generadas por el modelo de gestión y la cultura de la empresa. De esta forma, en las organizaciones guiadas por el modelo tradicional, las funciones de la Contraloría se alinean con ese sistema, presentando, de manera clara, una postura también tradicional.

En cambio, en las organizaciones gestionadas sobre la base del modelo Lean Enterprise, el área de Contraloría desempeña un papel fundamental y determinante para el éxito de la empresa lean, con una participación directa en los programas y herramientas del sistema lean. En este entorno, es natural y esperable que la Contraloría lleve a cabo con eficiencia y eficacia la gestión de todas las funciones y atribuciones clásicas que son necesarias para la rutina del negocio, pero es imperativo y necesario que el área de Contraloría actúe también dentro de los principios de la Lean Enterprise, ejecutando sus tareas con más rapidez, más exactitud, más seguridad y menos complejidad. En el entorno lean, la Contraloría participa plenamente en la microgestión de los procesos, lo que significa involucrarse en los detalles de cada sector, actuando en las cuestiones estratégicas, tácticas y también operativas, y poniendo a disposición información de valor para todos los niveles, de acuerdo con la necesidad de cada usuario, equipo o sector. Con esta postura, la Contraloría desempeña un papel crítico en la transferencia de autoridad con responsabilidades a todos los empleados, promoviendo el fortalecimiento del empowerment de los equipos y, como consecuencia, de los individuos.

A continuación, analizamos los detalles de algunas funciones y atribuciones del área de Contraloría que, en un entorno lean, son actitudes y prácticas comunes en su día a día:

Planificación y control de los inventarios:

En las empresas gestionadas con modelos tradicionales, el papel de la Contraloría también implica un fuerte control de los diversos inventarios de la empresa, ya sea por motivos legales, operativos o financieros. Sin embargo, en las empresas gestionadas con el concepto lean, ese papel adquiere dimensiones críticas, debido a los siguientes aspectos: a) En las organizaciones lean, herramientas poderosas como, por ejemplo, el kanban, el just-in-time, el flujo continuo, el FIFO, etc., se aplican de forma rutinaria y amplia para que todos los procesos de entrada, intermedios y de salida operen con niveles mínimos de inventario y, en este contexto, el área de Contraloría debe incorporar esas herramientas a su sistema de información y convertirlas en parte de la contabilidad formal; b) Los niveles mínimos de inventario, practicados en todas las fases de sus procesos, exigen que la Contraloría lidere o facilite la adopción de sistemas electrónicos y visuales que controlen por separado los inventarios con una exactitud casi total, desarrollando sistemas con actualización en tiempo real y reduciendo al mínimo (o eliminando) la burocracia para el movimiento de los materiales; c) También es función de la Contraloría establecer mecanismos de capacitación continua que involucren a toda la organización, de modo que las rígidas premisas del sistema lean - en cuanto a la gestión de los inventarios - se incorporen a las rutinas normales de los empleados y a toda la organización; d) Por otro lado, el bajo volumen y el fuerte control de los inventarios en todas las áreas de la empresa facilitan algunas funciones de la Contraloría, como, por ejemplo, la realización de recuentos físicos, que deben ser rápidos, frecuentes y precisos. Otro beneficio es que, en este escenario, la generación de artículos obsoletos o de baja rotación es mínima.

Planificación y control de los gastos y erogaciones:

En las organizaciones lean, la identificación, el combate y la reducción de los desperdicios en todos los procesos y puestos de trabajo, técnicos o no, también es una cultura, un hábito. Esto hace que cada área, cada sector, cada equipo, todos, sean los responsables directos de la planificación y el control de los gastos y erogaciones relacionados con las tareas y procesos bajo su dominio. Así, el área de Contraloría también experimenta un fuerte impacto en sus funciones y atribuciones, en comparación con las empresas administradas de forma clásica. La división de la responsabilidad por los gastos y erogaciones en toda la empresa facilita la actuación de la Contraloría en la gestión de las metas y los resultados, pero este entorno participativo, con un fuerte empowerment, exige un esfuerzo adicional de la Contraloría para: a) Desarrollar, mantener y mejorar un sistema descentralizado de control de los gastos generales de la empresa, en el que cada sector de la organización tenga conocimiento, control y capacidad de actuación sobre las cuentas relacionadas con sus tareas; b) Diseñar sistemas que acompañen y monitoreen esos gastos y erogaciones en tiempo real, para que los equipos de trabajo puedan identificar rápidamente las desviaciones no deseadas, tomando acciones inmediatas para mantener el resultado esperado dentro del propio período en curso, y no limitarse a esperar el final del período para concluir que “vaya, algo se salió de control y, por eso, no se alcanzó la meta”; c) Establecer mecanismos para estimular y controlar proyectos de mejora continua en toda la empresa, asegurando que cada proyecto agregue valor para la organización; d) Validar las ganancias de los proyectos sugeridos por los equipos, poniendo a disposición recursos para la implantación de esos proyectos, respetando las políticas de gestión financiera de la organización.

Tecnología de la información (TI):

En un entorno lean, los sistemas de información, desde los sistemas visuales hasta los sistemas electrónicos, son fundamentales para aportar seguridad, rapidez y eficacia a la identificación de las oportunidades de mejora y a la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta los equipos de planta. Así, la Contraloría, cuando está a cargo de las funciones de TI, asume las siguientes responsabilidades: a) Desarrollar, mantener y mejorar un sistema de información integrado, con los principales datos disponibles en tiempo real, con rutinas veloces y accesos rápidos; b) Planificar, implantar y mantener actualizados los recursos de hardware, software y capacitación – que son necesarios para atender exactamente lo que necesitan los usuarios – en todas las áreas de la empresa, personalizando soluciones, integrándolos con el sistema de gestión visual y en sintonía con la rapidez de las acciones y decisiones generadas por los equipos en su rutina de combate a los desperdicios; c) Desarrollar y mantener sistemas confiables para obtener y conservar con exactitud y consistencia todos los registros necesarios para el cumplimiento de las obligaciones legales, gerenciales u operativas; d) Establecer procedimientos y rutinas para que los registros puedan recuperarse, compilarse, estratificarse, analizarse e interpretarse fácilmente por cualquier nivel de usuario de la empresa, en tiempo real cuando sea necesario, y con el contenido exacto para el desempeño de la tarea en curso en ese momento.

Planificación y control de los costos:

En las empresas lean, la utilización masiva y rutinaria de los conceptos y las herramientas lean genera, como consecuencia automática, un sistema de costos preciso y personalizado de los productos o servicios. Los materiales, los gastos y la mano de obra se asignan, controlan y conocen de forma rigurosa y detallada. Se determinan flujos lógicos de procesos de modo que se mantengan los tiempos de ciclo, de fabricación, de procesamiento, de transporte, de setup y de espera, que se establecen y se respetan. Toda la cadena se vuelve más robusta y previsible. El efecto de las anomalías se mide rápidamente. Las variaciones y las sorpresas se reducen o eliminan, haciendo que el sistema de costos refleje efectivamente la realidad de cada producto o proceso, lo que permite análisis reales de productividad, rentabilidad y márgenes de contribución, tanto por parte de la alta dirección como de los diversos equipos que gestionan los sectores. En este entorno, la Contraloría ejerce un papel central en los análisis relacionados con el establecimiento de metas de gastos, costo de los materiales y precio de venta de los productos y servicios.

Contabilidad Gerencial:

La contabilidad gerencial tradicional o clásica normalmente proporciona información para la toma de decisiones a la alta dirección, sin que haya transparencia para la mayoría de las demás personas de la organización y, normalmente, la identificación de los problemas es tardía, ya que ocurre después del cierre del período. Además, existe un enfoque miope en los síntomas de los resultados negativos, casi siempre sin identificar las causas reales de los problemas. En general, los administradores perciben y actúan solo sobre las consecuencias de esos problemas, sin considerar que quienes participan efectivamente en las tareas son quienes mejor conocen los procesos y, por lo tanto, pueden identificar con más facilidad las verdaderas causas de los problemas. Una empresa gestionada con el modelo Lean Enterprise debe contar con una Contraloría que implante y mantenga una contabilidad gerencial orientada a apoyar la gestión del flujo de valor en tiempo real, estimulando en toda la organización la eliminación sistemática de las fuentes de pérdidas aún dentro del período medido, para corregir a tiempo las tendencias negativas.

Planificación y control de las inversiones:

En las organizaciones lean, la administración de las inversiones es más detallada y compleja que en las empresas tradicionales. La Contraloría debe establecer procedimientos y sistemas para evaluar los aspectos económicos de un proyecto de inversión, como ocurre en las empresas tradicionales; sin embargo, además de los aspectos financieros, los procesos de evaluación deben incluir análisis relacionados con los principios y conceptos del modelo lean, evaluando los efectos del proyecto de inversión en la cadena de valor de la empresa, como, por ejemplo, el impacto en los inventarios, en los tiempos de ciclo de los productos, procesos o servicios, en la nivelación y el balanceo de la demanda y en el bienestar de los empleados, entre otros.

Planificación estratégica:

Las organizaciones lean operan con el dimensionamiento de sus recursos al límite del mercado en el que actúan, incluidos la infraestructura, los equipos, el personal, los materiales, etc. En las empresas lean, las expansiones deben planificarse muy bien, principalmente por la complejidad con la que están interconectados los procesos existentes y por el impacto que el nuevo proyecto causa en ese equilibrio. Por este motivo, la alta dirección debe revisar con frecuencia su planificación estratégica, para identificar rápidamente las posibles variaciones en el escenario macroeconómico de la empresa y hacer las correcciones necesarias con naturalidad, sin afectar la cadena de valor ya establecida. En este escenario, el área de Contraloría asume un papel directo en la elaboración de los planes estratégicos, colaborando con datos y análisis generados por una contabilidad gerencial estructurada, eficiente y en tiempo real.

Recursos humanos:

En cualquier organización y, en especial, en las empresas lean, la gestión de los recursos humanos es determinante para la consolidación de los sistemas y herramientas y, una vez más, el área de Contraloría desempeña un papel estratégico en esta función. Además de las tareas tradicionales ligadas a las implicaciones financieras de la plantilla, el área de Contraloría debe, sobre todo, ser un agente facilitador del esfuerzo colectivo para las mejoras continuas y la reducción de los desperdicios, estructurando la contabilidad gerencial en sintonía con los programas, herramientas y principios del lean y adecuándola a las actividades de los equipos y grupos de trabajo. Más aún, la Contraloría actúa como un catalizador del empowerment de esos equipos y de los individuos que los componen, desarrollando, entre otros: a) Sistemas de evaluación del desempeño a nivel de los equipos, sectores, áreas, empresa y corporación, elaborando un sistema de indicadores transparentes y amplios, adecuados para cada nivel, pero centrados en el resultado del trabajo de los equipos, y no solo de cada individuo; b) Poner a disposición recursos para la capacitación, la calificación y la seguridad de los empleados en las planificaciones financieras de largo, mediano y corto plazo, asegurando la perpetuación y la evolución continua de los programas, procesos y pilares que sostienen el modelo Lean Enterprise; c) Garantizar a todos los empleados el acceso a toda y cualquier información, técnica o no, que sea relevante y agregue valor para el cumplimiento de sus tareas. El intercambio de información entre la alta dirección y todos los empleados es una de las claves para crear un entorno de empowerment en la organización y una condición esencial para establecer un sistema lean. La función de la Contraloría es liderar el proceso de uso e intercambio de la información, utilizando adecuadamente el criterio de valor agregado a la tarea.

Para finalizar, concluimos que el papel de la Contraloría en las organizaciones gestionadas sobre la base del modelo Lean Enterprise presenta diferencias significativas en comparación con la misma función en una empresa tradicional. Aunque las funciones y responsabilidades clásicas de la Contraloría también deben desempeñarse con eficiencia en las empresas lean, estas funciones y responsabilidades tienen un enfoque más detallado y segmentado, lo que hace que la Contraloría, en un entorno lean, vea aumentadas sus atribuciones cuantitativa y cualitativamente. En compensación, el riguroso control de las entradas, los procesos y las salidas hace que las rutinas legales y obligatorias se ejecuten con rapidez y confiabilidad – con pocas sorpresas –, exigiendo así menos esfuerzo y menos recursos del área para su gestión. Así, casi de forma natural, el mayor esfuerzo del área pasa a dirigirse hacia los sistemas internos de la organización, donde la Contraloría pasa a tener una participación mucho más cercana con todos los demás sectores de la empresa. Tal vez, en comparación con el sistema tradicional, el papel de la Contraloría en relación con los empleados/personas sea el que tiene mayor impacto, ya que, en el modelo lean, la Contraloría asume efectivamente el papel de facilitador, actuando en todos los sectores como un catalizador del combate al desperdicio, utilizando la información con sabiduría y desarrollando en cada equipo y en cada individuo el financial mindset – que no es otra cosa que crear una cultura financiera en toda la empresa, en la que cada empleado adquiere el hábito de ver el impacto financiero de cualquier tarea ejecutada o decisión tomada.

La Tabla siguiente presenta un cuadro sintético de las principales diferencias entre el papel del área de Contraloría en una empresa gestionada de forma tradicional o clásica y el papel del área de Contraloría en organizaciones gestionadas sobre la base del modelo Lean Enterprise:

Fuente: Tabla elaborada por Normides Carbonera Junior en dic./2007.

Normides Carbonera Junior: Director de New Mindset. Adquirió sus conocimientos lean como gerente de Invensys.