Las consecuencias financieras del lean
¿Por qué es tan difícil ver las consecuencias financieras de lean? La falta de respuesta a este dilema ha perjudicado muchas iniciativas lean. Esto no se convierte en un gran problema si la alta dirección realmente entiende el significado de enfocarse en crear un flujo en el que todo funcione bien a la primera y llegue a tiempo a los clientes. Como la alta dirección de Toyota y de Tesco, ellos saben que los buenos procesos conducen a buenos resultados. Alternativamente, si usted tiene un sensei experimentado, que sabe dónde está enterrado el oro y que ya ha trabajado antes en situaciones similares, hay una buena probabilidad de que pueda ayudarle a lograr el tipo de resultados que usted espera de lean.
Pero, en mi experiencia, se necesita ayuda si usted está abriendo camino con lean en su organización mientras, al mismo tiempo, intenta convencer a la alta dirección de que es posible producir resultados financieros duraderos. Esto es particularmente cierto cuando se trata de una cadena de suministro compleja y compartida, con varias fases e itinerarios por los que fluyen diferentes productos o servicios. Se vuelve mucho más complejo ver dónde actuar para ofrecer mayores ganancias a la organización y a los clientes. Y, como ha demostrado mi colega John Darlington, los sistemas de contabilidad tradicionales e incluso los sofisticados sistemas de costeo de productos terminan recompensando el tipo equivocado de acciones.
Como dice John, incentivan la sobreproducción al valorar lo que se fabricó y no lo que se vendió, y no reconocen la importancia de las restricciones; fomentan la optimización puntual en lugar del flujo; no tienen nada que decir sobre el lead time; promueven la idea de que los lotes grandes reducen el costo unitario; e incentivan reducciones de costos que a menudo resultan ser ilusiones. En otras palabras, fallan porque no muestran el poder de enfocarse en la reducción del lead time, que es el corazón de lean.
A diferencia de la Contabilidad Financiera, que informa los resultados al mundo exterior, somos libres de elegir cómo construir nuestro sistema de costos internos para impulsar el tipo de acciones correctas. Por ejemplo, las organizaciones lean usan sistemas de Costeo Objetivo para enfocar los esfuerzos de mejora en el desarrollo de un nuevo producto. ¿Por qué no hacemos algo similar para diseñar y mejorar el recorrido de los procesos de principio a fin o los flujos de valor - particularmente donde involucran recursos compartidos y atraviesan varios departamentos?
John muestra cómo agregar los costos operativos a los mapas de flujo de valor para todos los productos que pasan por esos recursos compartidos y cómo traducir los inventarios en tiempo nos da la base para el Costeo basado en el Flujo, que informa el tiempo que los productos tardan en recorrer el flujo de valor (en lugar del tiempo de ciclo en cada operación) para mostrar los costos de la operación. Los inventarios (y los retrasos en los servicios) son la fuente más rica de conocimiento para saber qué tan bien estamos usando nuestra capacidad de generar dinero a través de las ventas. Los tiempos de procesamiento cortos aumentan la capacidad de responder a los problemas de calidad y de introducir cambios de ingeniería; pueden hacer crecer el margen y postergar la necesidad de nuevas inversiones, cumpliendo los plazos con menos inventarios y productos terminados.
El valor real del Costeo del Flujo es ayudar a definir las prioridades de las mejoras lean, al permitir ver las consecuencias financieras en términos de aumento de ventas, menos dinero invertido en inventarios, reducción de gastos operativos e inversiones postergadas. Estas propiedades pueden entonces incorporarse a los objetivos del despliegue de políticas de cada departamento y a los recursos de sus presupuestos para lograrlos. El Costeo del Flujo es una forma poderosa de ayudar a acercar mucho más los lead times a los tiempos de agregación de valor, momento en el que las diferencias entre los sistemas de costeo de Flujo y de Producto casi desaparecen.
Daniel T Jones
Chairman, Lean Enterprise Academy.
