Logística Lean: ejemplos presentados en el Lean Summit 2010
Al adoptar conceptos del Sistema Lean en la logística, como el Sistema Jalado (Pull), el Milk Run y las Rutas de Abastecimiento, entre otros, grandes empresas que operan en Brasil y en el mundo – como Bosch, Volks, Schulz y Stihl – están ganando más espacio para la producción en sus plantas, aumentando la eficiencia y la productividad, además de disminuir costos, inventarios y paradas en las líneas.
Se están volviendo mucho más eficientes al aplicar, tanto en la logística interna como en la externa, los conceptos de esta filosofía de producción inspirada en el modelo Toyota, que también genera resultados fantásticos para este sector tan estratégico de los negocios: la logística.
Con ello, están descubriendo que “ser lean” en la logística puede convertirse en un diferencial competitivo en este mercado globalizado, principalmente en la fase actual de Brasil, en la que el crecimiento económico acelerado de los últimos meses viene exponiendo cada vez más las carencias crónicas de nuestra infraestructura nacional – afectando los negocios de las empresas.
Bosch de Campinas, por ejemplo, ya ha logrado una serie de resultados positivos y concretos al implementar Lean en la logística interna de producción – modelo que fue detallado en agosto, en São Paulo (SP), en el Lean Summit 2010, por Narciso D. Fontana, Ingeniero de Logística y Coordinador de Proyectos de Robert Bosch, en la ponencia “Aumentando la productividad y la eficiencia del sistema de abastecimiento”.
Entre los principales resultados está la disminución de materiales en las líneas de montaje y en el almacén de aproximadamente 2 días a cerca de 2 horas. Además, la empresa logró disminuir las paradas en las líneas por falta de material de aproximadamente 2 veces por día a “casos aislados”.
Bosch creó un sistema de medición de la eficiencia de las rutas de abastecimiento, que estaba en el 60%, pero cuyo indicador ya alcanzó el nivel del 98%, con una ganancia significativa de beneficios, tanto para la logística como para la producción.
En el abastecimiento a la fábrica, por ejemplo, la empresa estableció el sistema “On Time Delivery (OTD)”, que significa “la pieza correcta”, en el “lugar correcto”, con la “calidad correcta”, “en el momento correcto”.
Además, Bosch implementó en la logística una de las bases del Sistema Lean: el Trabajo Estandarizado. La empresa cree que, con ello, es posible hacer visibles las dificultades y los problemas, para luego maximizar la mejora continua.
En este contexto, la empresa prepara los ciclos de abastecimiento siguiendo la herramienta Lean denominada “Milk Run” – método que acelera el flujo de materiales, en el cual los vehículos siguen una ruta para hacer múltiples cargas y entregas en muchas unidades diferentes. Esto permite a los operadores/almacenistas una rápida configuración para el abastecimiento, para luego abastecer a los operadores en las líneas de producción.
Bosch también aplicó en la logística algunas de las principales herramientas Lean. Por ejemplo, el Mapeo del Flujo de Valor, un diagrama que permite detallar todas las etapas involucradas en los flujos de material e información necesarios para hacer eficiente la operación de punta a punta; el A3, práctica pionera de Toyota, en la cual los problemas, análisis, acciones correctivas y planes de acción se escriben en una única hoja de papel (tamaño A3), normalmente utilizando gráficos y figuras; además de la hoja de Resolución de Problemas (FSP) y el PDCA, sigla de los términos Plan, Do, Check y Act, que significa realizar un ciclo de mejoras basado en el método científico de proponer un cambio en un proceso, implementar ese cambio, analizar los resultados y tomar las medidas pertinentes. El objetivo de todo esto es promover la identificación y eliminación de desperdicios en la cadena logística. La idea fue hacer visibles los problemas ocultos, para luego eliminar las causas raíz.
Narciso D. Fontana, Ingeniero de Logística y Coordinador de Proyectos de Bosch, explicó que la empresa estableció una “visión logística” para 2012, que es “tener una Logística Lean en el Flujo Logístico desde los clientes hasta los proveedores, asegurando: 1- Sistema jalado y nivelado en toda la cadena logística; 2- Volumen reducido de componentes en el flujo logístico mediante entregas frecuentes y estandarizadas; y 3- Procesos simples y robustos”.
Logística externa:
Bosch también logró una serie de resultados concretos y positivos al implementar el Sistema Lean en la logística externa – según detalló también en agosto, en São Paulo, en el Lean Summit 2010, Valdir Trevizanutto, Ingeniero de Logística y Coordinador de Proyectos de Roberto Bosch, en la ponencia “Aumentando la productividad inbound y outbound”.
En este contexto, la empresa adoptó, por ejemplo, dos sistemas fundamentales del Sistema Lean: el “Sistema Jalado”, con el cual logró reducir el inventario en un 30%, y el “Milk Run”, que garantizó una reducción de gastos en fletes del 43%.
El Sistema Jalado ocurre cuando la entrega del proveedor está totalmente adaptada a las necesidades del cliente; y el “Milk Run”, como ya se dijo, típico sistema de logística Lean, es aquel en el que es el cliente quien retira el material en el proveedor, a diferencia de la logística tradicional, en la cual son los proveedores quienes, individualmente, entregan sus productos.
En el Sistema Lean del Milk Run, la logística se convierte en un proceso planificado en sus mínimos detalles, para funcionar como un reloj suizo. En Bosch, por ejemplo, explicó Valdir Trevizanutto, el “Milk Run” tiene las siguientes características: horarios de recolección y entrega fijos, frecuencias de recolección fijas y una cantidad acordada de piezas previamente definida entre las partes. Y solo se utiliza un vehículo por ruta para hacer la recolección en los proveedores.
Volks:
La fábrica de Volkswagen de Taubaté (SP) también ya logró una serie de resultados positivos al implementar el Sistema Lean en la logística interna, según relataron también, en agosto, en São Paulo, en el Lean Summit 2010, Frank Sowade, Director de Fábrica de Volkswagen, y Elielson Marostiga, Superintendente Ejecutivo de Ing. Industrial & Ola PMP de Volks, en la ponencia “Abasteciendo en kits para aumentar la productividad”.
Según ambos, con la logística Lean la empresa obtuvo una serie de beneficios. Por ejemplo, aumentó la productividad en un 9,8%, la producción de vehículos por empleado en un 7,2% y el volumen de producción en un 5,5%.
Tanto es así que la fábrica de Volks de Taubaté es reconocida hoy como ejemplo de aplicación de los conceptos Lean dentro de la ensambladora, cuyo “éxito Lean” tuvo como factor fundamental la aplicación de estos conceptos en la logística de abastecimiento interno. Solo para que se tenga una idea, hoy las piezas llegan hasta el punto de uso dentro de Volks en kits listos para ser usados, evitando la acumulación en el área de montaje.
Schulz:
Schulz también ya logró una serie de resultados positivos al implementar el Sistema Lean en la logística, detallaron Bruno Luis Salmeron, Director de Operaciones, y Anderson Tomasi, Especialista en Lean Manufacturing, ambos de Schulz - División Automotriz, en agosto, en São Paulo, en el Lean Summit 2010, en la ponencia “El sistema de abastecimiento interno autónomo”.
Según ellos, al implementar rutas de abastecimiento y señales de jalado entre el almacén y el mecanizado, la empresa obtuvo una serie de ganancias: liberación de área física, eliminación tanto de inventario innecesario dentro de la planta como de paradas en la producción, garantía en el abastecimiento, además de más seguridad y ergonomía. Y no solo eso: lograron establecer estandarización en los horarios, garantía en la utilización del kanban y pasillos despejados.
La empresa implementó “Rutas de Abastecimiento” en la logística interna, con el objetivo de mejorar la atención en el abastecimiento de piezas en bruto para el mecanizado automotriz.
El sistema “antiguo y tradicional” se basaba en el movimiento de piezas con montacargas, lo que, según la empresa, requería un gran espacio para materia prima en las células (con baja rotación), generando retrasos en las entregas y falta de estándares.
Pero con la implementación del movimiento de piezas mediante rutas de abastecimiento, hubo una reducción del espacio para materia prima en las células (proporcionando alta rotación), además de la eliminación de los retrasos en las entregas y la estandarización en la atención a las células.
Stihl:
Y Stihl también logró una serie de resultados positivos al implementar el Sistema Lean en la logística, detalló además Leonardo Pierozan, Gerente de Supply Chain de Stihl Ferramentas Motorizadas, en agosto, en São Paulo, en el Lean Summit 2010, en la ponencia “Gestión integrada de la cadena de suministro”.
Con una logística típicamente Lean, la empresa aumentó en un 25% la rotación de los inventarios, disminuyó en un 71% las paradas de línea por falta de materiales y redujo en un 17% el costo logístico total.
La empresa lo logró al expandir la aplicación de la filosofía lean a la logística de recepción, mediante el sistema jalado y rutas compartidas con proveedores locales.
En el nivel de planificación, la empresa creó una sistemática basada en el Tiempo Takt, el tiempo disponible para la producción dividido por la demanda del cliente, definido en el proceso de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones), que se convirtió en la guía para la planificación de las 3M: Máquina, Mano de Obra y Materiales.
Lean en la logística: para “sortear” las carencias de infraestructura:
Iniciativas como estas – de Bosch, Volks, Schulz, Stihl y de tantas otras empresas que están descubriendo las ventajas de aplicar el Sistema Lean también en la logística – pueden convertirse en un diferencial competitivo, por ejemplo, frente a los ya ampliamente conocidos problemas logísticos de nuestro país, generados por las debilidades de las carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, redes viales urbanas, etc., y que causan congestionamientos en ciudades, carreteras, puertos y aeropuertos. Existe también una burocracia excesiva con la exigencia de documentación innecesaria. Y nuestros fletes de exportación e importación son mucho más caros que los estándares internacionales.
Estas ineficiencias del país, ya lo sabemos, causan altos costos, además de baja productividad y pérdidas de competitividad para la sociedad y para las empresas. Y pueden dificultar la continuidad de las altas tasas de crecimiento. La solución tradicional sería aumentar los niveles de inversión. ¡Evidente! Pero eso también es caro y demorado. Y las empresas no pueden esperar.
Sin embargo, podemos ir más allá de lo obvio y pensar diferente. Es decir, pensar “lean” en la logística, como grandes empresas ya lo están haciendo. Si miramos estos problemas desde una nueva óptica, podemos vislumbrar soluciones más simples y eficientes, de resultados casi inmediatos.
Se nota además una cantidad enorme de materiales esperando para ser cargados en barcos o aviones que, a su vez, también permanecen detenidos más tiempo del que necesitarían.
Y, con frecuencia, también se nota, por un lado, a clientes esperando la llegada de productos atrasados y, por otro, a proveedores que se apresuran y se esfuerzan para entregar aun con retraso – muchas veces teniendo que invertir recursos extra para recuperar o evitar contratiempos.
En resumen, si por un lado hay carencias evidentes en la infraestructura del país, por otro, la infraestructura que existe es mal utilizada por compañías que insisten en utilizar aquel sistema tradicional de logística, poco eficiente y caro.
En otras palabras, es perfectamente posible optimizar nuestra deficiente infraestructura existente sin ninguna inversión, pero con un “simple” cambio en la forma de pensar y de hacer la logística.
Entienda la mentalidad Lean aplicada a la logística:
Pero ¿cómo hacerlo? Antes que nada, es vital promover un cambio de mentalidad: la premisa básica es reconocer que las actividades de movimiento, transporte y espera de productos son siempre “desperdicios”. Es decir, no agregan valor concreto al producto ofrecido. Y, por eso, deben evitarse, eliminarse o reducirse al máximo.
Para hacerlo, el Sistema Lean ya ha desarrollado una serie de prácticas y herramientas probadas y aprobadas en diferentes entornos de negocio.
Por ejemplo, el concepto de “entregas frecuentes”, hechas siempre en “lotes pequeños”, de acuerdo con las necesidades exactas e inmediatas de los clientes, mediante vehículos del “tamaño correcto”. Y programadas para ocurrir siempre directamente en el punto de uso del producto, sin intermediarios. De esta forma, los “sistemas jalados” sustituyen a los “sistemas empujados”.
Además, la logística lean necesita tener operaciones estables y estandarizadas. Y seguir lo más de cerca posible el ritmo de la demanda real.
Y, además, la logística lean también debe funcionar bajo un sistema que estimule la exposición y resolución de problemas, para que se haga, cotidianamente, “kaizen” (mejoras) en todos los procesos y actividades.
Solo con esto ya hay una serie de ganancias. Por ejemplo, en la disminución de los inventarios de las empresas, eliminando así buena parte de los costos incorporados en el almacenamiento y en el movimiento de materiales. O en la eliminación de “intermediarios”, que muchas veces solo agregan costos y poco valor real al proceso. De esta forma, almacenes costosos desaparecen o se transforman en “cross-docks”, lugares de almacenamiento rápido utilizados únicamente para la transferencia de productos.
Entonces, ¿cuáles son los resultados concretos que se encuentran con frecuencia? Hay una reducción significativa de los costos totales de logística, del 20% al 40%, además de reducciones de inventarios, mejoras en los niveles de entrega y liberación de capacidad logística (camiones, montacargas, espacio físico, etc.), entre otros beneficios.
Todo ello siguiendo siempre la mentalidad típica del Sistema Lean, que predica la simplificación continua de los procesos y de los flujos, dejando de lado el típico pensamiento tradicional de la “gestión de la complejidad”, en el que sistemas de información cada vez más complejos solo sirven para esconder fallas y carencias.
En resumen, el sistema de logística lean necesita ser como un río que fluye suavemente.
La logística lean es más eficaz incluso cuando la logística de las empresas está tercerizada. Se debe buscar generar estímulos para que el “socio logístico” adopte el sistema. Claro que, en este caso, una de las mayores dificultades es convencer a estos terceros de la eficiencia de las nuevas prácticas, que pueden parecer, en principio, una amenaza para los negocios, pues “cuanto menores son los costos de logística, menor es la facturación del operador logístico”.
Pero se debe buscar convencer al socio, mostrando que la logística lean puede no solo mejorar la eficiencia de los procesos, sino también disminuir los costos de ambas partes.
Con ello ganan las empresas y sus clientes, que pasan a tener menores costos, más competitividad y más calidad. Pero gana también la sociedad en su conjunto, que pasa a aprovechar mejor la debilitada infraestructura logística actual. Como viene ocurriendo, de forma comprobada, por ejemplo, con los casos de Bosch, Volks, Schulz y Stihl.
*José Roberto Ferro es Presidente del Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidad sin fines de lucro creada para diseminar en Brasil el Sistema Lean, inspirado en el Modelo Toyota, y es "Senior Advisor" del Lean Enterprise Institute - EE. UU.
PD – Habrá una nueva oportunidad para discutir casos con las empresas y sus especialistas el 22 de marzo. El Lean Institute promoverá el Seminario de Logística Lean, en el que profesionales y nuestros especialistas presentarán el estado del arte de la Logística Lean aplicada en casos de éxito. El evento se llevará a cabo en BOSCH, en Campinas. Información e inscripciones en nuestro sitio web.
