En busca de la excelencia operacional: el turnaround que impulsó a Andrade Gutierrez

La cultura lean generando resultados

Andrade Gutierrez (AG), que siempre ha sido reconocida como una empresa innovadora con ingeniería de punta, cuenta con un crecimiento pronunciado en sus operaciones, algo muy positivo pero, al mismo tiempo, desafiante. Llevar la estructura de conocimiento a las nuevas áreas del negocio y a los lugares involucrados en la expansión no es una tarea sencilla. Considerando los nuevos mercados, la organización necesita transmitir su cultura a los nuevos frentes, incorporándolos a su jornada de transformación lean en busca de la excelencia. Afortunadamente, la empresa cuenta hoy con una estructura para afrontar este crecimiento y multiplicar el lean en toda la organización, incluso en nuevas áreas del negocio.

La jornada de Andrade Gutierrez Engenharia hacia la excelencia operacional comenzó en el año 2010 en la obra Arena da Amazônia, cuando los líderes de la obra percibieron la necesidad de mejorar algunos procesos específicos para obtener un mejor desempeño. Con la ayuda de una consultoría externa, buscaron el objetivo de reducir los desperdicios con un enfoque orientado a la obtención de los resultados deseados en la obra.

Lo que la empresa conquistó en poco más de diez años, sin embargo, va mucho más allá, y el desarrollo de competencias internas fue un hito importante en ese proceso. Hoy, la compañía puede considerarse una lean company, con la cultura y las rutinas lean incorporadas a su forma de trabajar. A través de esta transformación cultural, Andrade Gutierrez obtuvo diversos resultados significativos en su jornada, como los siguientes:

• Apenas un año después del inicio de la expansión del lean a todas las obras, se observaron ganancias de productividad en promedio del 20%, reducciones de plazos, aumentos de calidad y reducciones de costos, que impulsaron a la empresa a mantener los esfuerzos de mejora continua.


• A través de la metodología del Plan de Captura de Valor, la empresa logra establecer que ya se han ahorrado millones de reales a lo largo de los años gracias a la aplicación consistente del pensamiento lean.


• Se constató que la motivación, la calidad de vida y la satisfacción del personal de la organización mejoraron después de los esfuerzos lean.


• Los métodos de gestión implementados muestran la continuidad de mejoras y evoluciones en los procesos, al mismo tiempo que se estabilizan los niveles alcanzados.

AG forma parte de las empresas que muestran casos de éxito en su jornada hacia la excelencia operacional porque no se enfocaron solamente en las herramientas lean. La organización entendió la importancia de hacer evolucionar su cultura, incorporar el pensamiento lean y llevar el lean hacia adentro. No solo “hacer” lean, sino “ser” lean.

 

La importancia del lean

Todo este cambio cultural convirtió al lean en algo natural en la empresa, que está intrínsecamente arraigado y es respetado en la organización. Los frutos del lean son visibles como las bases de la innovación en la empresa, y la inversión continua de la empresa no hace más que fortalecer esa noción.

La contribución del lean quedó aún más evidente durante la pandemia de Covid-19, pues a pesar de las dificultades que todas las empresas están enfrentando, los resultados operacionales de AG se mantuvieron gracias a la cultura arraigada en la organización. Esto permitió que la empresa siguiera buscando mejoras en los procesos incluso en tiempos de crisis, pues el hecho de pensar lean le facilitó volverse más flexible y adaptable al incierto momento actual.

Con más de diez años aplicando el lean construction, hoy la compañía puede decir con orgullo que sus avances son fruto de la disciplina y los esfuerzos de su equipo, y no solo de consultorías externas. Por supuesto, la ayuda de fuentes externas de conocimiento sobre lo que no dominamos siempre sigue siendo importante. Sin embargo, muchas de las conquistas de AG son reconocidas dentro de la organización como propias, y probablemente no habrían sido posibles si la empresa no se hubiera apropiado del conocimiento.

 

Cómo sucedió todo

Tras el éxito en 2010 en el primer emprendimiento de la empresa que aplicó el lean construction, otras obras fueron recibiendo implementaciones, con resultados igualmente significativos. En esos contactos iniciales, AG recibía formaciones puntuales dirigidas a los frentes del proyecto en cuestión, preparando a las personas involucradas para aplicar herramientas lean específicamente en el proyecto en curso.

Con el paso del tiempo, la empresa sintió la necesidad de llevar la filosofía hacia adentro, de apropiarse del contenido, pues sabía que la utilizaría en muchas obras diferentes.

Para entonces, ya existía la percepción de que el lean necesitaba ir más allá de aplicaciones localizadas, que traían resultados inmediatos pero que a veces se perdían al final de una obra. Esto se debía a que las buenas prácticas aplicadas no se incorporaban a las rutinas de la empresa, y casi todo volvía a empezar desde cero cuando un equipo era transferido a nuevos emprendimientos.

Para consolidar el lean, es necesario desarrollar competencias y crear una estructura de multiplicación de la mentalidad. Para consolidar el lean, es necesario desarrollar competencias y crear una estructura de multiplicación de la mentalidad.

Quedó claro que, para que el lean se consolidara en todas las actividades de la empresa, sería necesario desarrollar competencias y crear una estructura interna permanente de multiplicación.

Así, con personas formadas, el rollout hacia otras obras y áreas de la empresa sería más fácil y rápido, con la creación de un equipo sólido dedicado exclusivamente a este tema, para que la propia empresa fuera el motor de la multiplicación del conocimiento y de la práctica.

Con esto en mente, en 2014 AG buscó la ayuda del Lean Institute Brasil (LIB) para desarrollar el núcleo de personas que daría inicio a la estructura permanente de difusión del lean, formando masa crítica interna y creando independencia y autonomía en sus aplicaciones.

 

La formación del primer grupo de multiplicadores

Atendiendo a esta demanda y con base en su experiencia de implementación lean en empresas de construcción y de diversos sectores, el LIB diseñó un programa de diez meses, basado en ciclos de aprendizaje y aplicación, que siguió algunos principios fundamentales:

• El lean solo se aprende haciendo y dando resultados. Por lo tanto, además de la formación, cada multiplicador en desarrollo tuvo como objetivo la aplicación real del lean en una obra en curso, con compromiso de un retorno mínimo.


• Ciclos de aprendizaje. El programa fue concebido en cuatro módulos de formación, de una semana cada uno, intercalados con tres proyectos de aplicación en obra, de tres meses cada uno. Los proyectos fueron de complejidad gradualmente mayor, desde mejoras específicas en un servicio hasta acciones más sistémicas con impacto en toda la obra.


• Formación en el gemba. Los módulos de formación eran prácticos, aplicando herramientas lean en campo y preparando a los multiplicadores para las actividades que realizarían a continuación en sus obras.


• Dominio amplio de los conceptos y herramientas lean. La formación fue bastante completa, partiendo desde los orígenes del lean y su propósito, conceptos básicos provenientes de la manufactura y su aplicación en la construcción. Se abordaron temas como pensamiento A3 y resolución de problemas, planificación en flujo y tiempo takt, Last Planner System, gestión visual, mapa de flujo de valor, análisis de desperdicios, estabilidad básica, trabajo estandarizado, sistema jalado, logística de abastecimiento, kaizen, lean en la ingeniería, proceso de preparación de la producción (3P), liderazgo y estrategia lean, entre otros.


• Aplicaciones más allá de la producción. Las implementaciones no se limitaron a los procesos operacionales de obra. Conceptos como el lean office se aplicaron en procesos de administración de obras, con enormes resultados en la reducción de costos indirectos. También se abordaron funciones de soporte, como ingeniería, suministros, logística y mantenimiento.


• Conexión con las necesidades del negocio. Los proyectos de aplicación se seleccionaron con los directores de contrato de las obras, apuntando a los objetivos, las necesidades y las prioridades específicas para maximizar el impacto en los resultados. Se implantaron métodos de apropiación de los beneficios generados.


• Desarrollo del rol de multiplicador. Además de las competencias técnicas, también se desarrollaron competencias conductuales, para que pudieran actuar como influenciadores y orientadores de los equipos de obra.


• Apoyo mediante coaching. Cada multiplicador en formación contó con el apoyo de un sensei del LIB, que lo acompañó y orientó durante el desarrollo de los proyectos en obra.


• Evaluación y feedback continuos. Se estableció un proceso de evaluación continua, con evaluaciones por parte del mentor de aspectos técnicos, conductuales y de evolución de los resultados en cada visita, con feedback y evaluaciones de aprendizaje en cada módulo.

Las aplicaciones prácticas se realizaron en importantes emprendimientos en curso en aquel momento, en seis estados brasileños y en América Latina, abarcando diversos tipos de obras, como minería, saneamiento, energía, estadio deportivo, carretera, ferrocarril, metro y vía urbana.

El enfoque utilizado trajo enormes resultados en esas aplicaciones, como aumentos de productividad del 30 al 50% en los servicios abordados, reducción de meses en los plazos de obra y ganancias financieras computadas de millones de reales en cada una de las nueve obras abordadas, además de ganancias organizacionales, como la implantación de rutinas de gestión que llevaron a la estabilidad y el mantenimiento de esos resultados y la formación de once especialistas certificados como Consultores Lean AG, que se convirtieron en el núcleo de mantenimiento y expansión del lean para toda la empresa.

Merece destacarse además, como resultado, el hecho de que, a partir de esa base práctica y conceptual inicial, estos consultores internos continuaron ampliando sus conocimientos y se convirtieron en un factor fundamental en la propagación de la cultura lean en la empresa.

 

El mantenimiento y la expansión

Desde esa formación inicial, muchas cosas siguieron sucediendo y evolucionando. Se estructuró el área de excelencia operacional, y los multiplicadores formados inicialmente asumieron la difusión interna. Tomando como base el programa desarrollado por el LIB, se realizaron nuevos grupos de formación de multiplicadores corporativos y en las obras, totalmente con recursos internos.

A lo largo de estos años, y mediante un proceso de reclutamiento con criterios de selección claros, ya se han formado cuatro generaciones de consultores, siempre con los consultores originales actuando como mentores de los nuevos y manteniendo el espíritu de aplicación práctica conectada a las necesidades del negocio. Se incorporaron mejoras, como la inclusión de más ejemplos de AG, mayor énfasis en soft skills y la complementación de temas técnicos cuando fue necesario, con ayuda del LIB.

Independientemente del momento vivido, el lean siempre se mantuvo como prioridad en la empresa. Hoy ninguna obra comienza sin la aplicación de los conceptos lean desde la planificación, y el lean abarca todas las áreas de la empresa: operacionales, corporativas y de negocio. Los enfoques lean, con sus ganancias de productividad y plazos, se aplican desde la elaboración de propuestas, lo que posibilita una mayor competitividad,  algo que ha contribuido a la contratación de nuevas obras en los últimos años.

El lean se incorporó explícitamente a la cultura y la estrategia de la empresa, impulsado por el liderazgo. Diversas iniciativas se incorporaron al esfuerzo de excelencia operacional, con gran sinergia, como la sistematización del SAGE – Sistema AG de Excelencia, la creación de una gerencia de innovación, el Programa de Innovación Abierta Vetor AG, el proyecto de implantación BIM, entre otras.

La comprensión ampliada del potencial del lean y el desarrollo de competencias internas fueron un importante factor de éxito para sostener los significativos resultados obtenidos hasta el momento. Esto, sin duda, fue uno de los pilares del turnaround competitivo vivido por la empresa y es un impulsor de la continuidad y la evolución.