Salud pública: cómo puede ayudar la gestión lean

Las cifras de la Covid-19 en Brasil llaman nuestra atención. Hasta abril de 2021, aproximadamente 14,7 millones de personas se habían infectado (World Health Organization) y 4 millones acudieron a la red de salud pública y/o privada, con un Sistema Único de Salud utilizado por más del 80% de la población y un 14,4% de brasileños desempleados en el primer trimestre de 2021, según la Encuesta Nacional por Muestreo de Hogares Continua, del IBGE, un 2,9% más que en el último trimestre de 2020.

Las cifras anteriores indican que los brasileños podrían estar en una situación aún más precaria sin un Sistema Único de Salud. El nuevo coronavirus puso a prueba, al igual que en otros países, el sistema de salud local y mostró la importancia de mantenerlo estructurado para posibles situaciones de urgencia.

El SUS, Sistema Único de Salud, es uno de los pocos sistemas de salud del mundo que atiende gratuitamente a todos y cada uno de los ciudadanos, independientemente de su nacionalidad. Antes de la existencia del SUS, la asistencia médica y hospitalaria estaba garantizada solo a quienes tenían un empleo formal, a través del Ministerio de Previsión y Asistencia Social. Si el SUS no se hubiera implementado, hoy, en medio de la pandemia, los más de 14 millones de brasileños desempleados actualmente no tendrían cobertura de salud. En medio de una crisis, los salarios se redujeron, los contratos se suspendieron y muchas personas dejaron de pagar planes de salud, aumentando el flujo de atenciones en los hospitales públicos.

A pesar del desafío del SUS de movilizar los recursos necesarios e implementar, durante la pandemia, la atención para todos en una dimensión territorial tan grande y con diversas limitaciones, fue posible observar los reflejos de una política de justicia social cuando se pasó a priorizar los casos graves; al mismo tiempo, las consultas, exámenes, terapias y cirugías que no eran urgentes se postergaron para evitar aglomeraciones y nuevos contagios. De esta forma, se produjo la descentralización del servicio por medio de hospitales de campaña, ofreciendo así más camas en lugares donde hay pocas unidades de salud.

Aun con toda esta movilización para garantizar la atención de salud con el avance de la enfermedad en Brasil, el Sistema Único de Salud mostró brechas entre lo que preveía la Constitución de 1988 y lo que se practica en Brasil. La Constitución busca la atención integral y la participación popular, respetando los principios de universalidad, integralidad e igualdad. A pesar de ser evaluado como uno de los mejores del mundo, el SUS todavía tiene oportunidades para mejorar su desempeño. Por medio de la filosofía de gestión lean, que busca la reducción del desperdicio, la readecuación de los flujos y una mejor experiencia del paciente, estas brechas pueden analizarse a través de proyectos que apliquen estos conceptos, lo que puede ayudar a las instituciones a ser más eficientes y a acercarse cada vez más a lo establecido en la Constitución.

Gestión lean en el SUS

El sistema lean nació en Toyota, en Japón, en el período de posguerra, con mucha persistencia, disciplina y determinación, ya que enfrentó muchas adversidades debido a las restricciones del mercado, que hicieron que la empresa produjera muchas variedades en pequeñas cantidades. El objetivo más importante de este sistema era aumentar la eficiencia mediante la eliminación consistente y completa de los desperdicios. El concepto lean parte del principio de que, si un proceso no aporta beneficios al cliente final, se entiende que no necesita existir o que, al menos, debe minimizarse.

Buscando siempre reducir el desperdicio de recursos, mejorar la calidad y maximizar el valor entregado al cliente, la gestión lean busca la excelencia en los procesos. Fue con este objetivo que, en 2017, el Ministerio de Salud, junto con el Consejo Nacional de Secretarios de Salud (CONASS) y el Consejo Nacional de Secretarías Municipales de Salud (CONASEMS), inició el proyecto “Lean en las Emergencias”, un programa que buscó reducir la sobrepoblación de los servicios de urgencias de los hospitales públicos de Brasil mediante la metodología lean.

Con la gestión lean, se puso en práctica la cultura de la mejora continua en el entorno hospitalario, eliminando los errores en los procesos, la baja calidad de la atención, los largos períodos de espera y la baja rotación de camas, garantizando al sistema público de salud agilidad y eficiencia en los procesos de urgencias de los hospitales. Los resultados positivos de la implementación del lean en el Sistema Único de Salud, como la atención de un mayor número de pacientes sin aumentar los recursos humanos y físicos, la reducción del tiempo de espera, una mayor efectividad en el desenlace y una mayor satisfacción de los pacientes, familiares y empleados del hospital, despertaron el interés de otros departamentos.

El mismo procedimiento se adoptó dentro de los centros quirúrgicos para las cirugías electivas. El resultado no tardó en aparecer: en pocos meses se constató una mejora significativa en los flujos. Antes de la implementación de la gestión lean, se operaban aproximadamente tres pacientes por día por sala. Después de la introducción de la metodología, ese número creció a seis cirugías por sala. En un período de 12 meses, estos hospitales lograron operar a una cantidad significativamente mayor de pacientes con los mismos recursos e inversiones en salud, reduciendo drásticamente la lista de espera para cirugías del SUS.

Con la llegada de la pandemia, el SUS se vio directamente afectado, y fue necesario atender una demanda mayor con los mismos recursos, redefinir los flujos de procesos, separar a los pacientes para evitar la transmisión del virus y lidiar con la falta de respiradores, al mismo tiempo que los empleados aprendían sobre esta nueva enfermedad e intentaban mantenerse motivados y salvando vidas.

Durante nuestras experiencias aquí en el Lean Institute Brasil, pudimos observar que los hospitales públicos que pasaron por la transformación lean antes de la pandemia lograron aplicar el conocimiento adquirido y estructurarse más rápidamente para el combate a la Covid-19, es decir, tuvieron actitudes rápidas de respuesta al cambio de escenario.

Algunas prácticas de gestión lean que marcaron la diferencia en estas instituciones fueron:

• Ir al gemba a ver lo que realmente estaba ocurriendo para aprender.
• Realizar los rounds diarios con las restricciones presenciales de distancia para mantener al equipo alineado y con el mismo propósito.
• Crear un comité de crisis para la toma de decisiones inmediatas con un equipo multifuncional autónomo para la actividad.
• Diseñar e implementar flujos de procesos centrados en el paciente.
• Controlar los materiales y medicamentos con la implementación de kanban y trabajo estandarizado.

En relación con la atención primaria de salud, es importante señalar que, en un futuro próximo, la inversión en gestión debe ser un tema central de la cartera; solo así el país será capaz de tener un sistema con cambios estructurales que ofrezcan una mejor calificación y oferta de servicios de salud.

Cisne Negro, un concepto que no se aplica al nuevo coronavirus

Es un hecho que, dentro de un análisis de riesgo, Brasil tiende a enfrentar, por lo menos hasta 2022, una serie de desafíos económicos. Quien sea capaz de cambiar sus actitudes en respuesta a un cambio logrará salir más fácilmente de los problemas futuros, y adaptarse al medio para evolucionar será una actitud importante. Según la teoría de la Evolución, propuesta por Darwin, la selección natural plantea que los organismos más aptos sobreviven. Es exactamente en este punto que se aplica también el concepto de antifragilidad, de Nassim Nicholas Taleb: ser antifrágil hará más leves las consecuencias negativas de la Covid-19.

Otra teoría de Nassim Taleb que se ha asociado al nuevo virus es la del Cisne Negro, pero en su participación en el evento XP Expert, Taleb rechazó el uso del término Cisne Negro para clasificar la Covid-19. De acuerdo con el economista, la pandemia siempre fue previsible; la historia de la humanidad está repleta de casos muy parecidos, como la peste negra, la viruela y el cólera, entre tantas otras que ya asolaron el planeta en otros tiempos. En su intervención, Taleb explica que la teoría del Cisne Negro solo se aplica a eventos inesperados, raros y con consecuencias de grandes proporciones para las personas y las empresas. “¿Cómo puede considerarse la pandemia un Cisne Negro si ya hemos tenido diversos ejemplos como este en el pasado?”, dijo.

Por lo tanto, si el Sistema Único de Salud presenta fragilidades y si la pandemia y las dificultades de la salud no son casos raros y pueden volver a ocurrir, deberíamos seguir cuanto antes el ejemplo de las instituciones que lograron reaccionar mejor ante las adversidades con la implementación de la gestión lean.

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