HOSHIN: el eslabón entre las mejoras puntuales y la transformación lean

La jornada lean de Wabtec, antigua GE Transportation, viene de larga data. Muchos esfuerzos de mejora siempre formaron parte de la cultura de la organización. Sin embargo, un nuevo pico de demanda en el año 2011 presentó a la organización una nueva oportunidad que no era posible abordar solo con aplicaciones puntuales de conceptos y en algunas áreas de la empresa.

Entonces surgió un gran momento “ajá”, que sacó a la luz que debía realizarse una transformación global para sostener las mejoras y lograr una mayor capacidad de atender a los clientes con calidad. El vínculo entre las iniciativas puntuales y una transformación completa de la organización, con mejoras sostenidas y desarrollo de las personas, fue el hoshin kanri. Aquí contaremos cómo sucedió todo esto, cuáles fueron los resultados y aprendizajes obtenidos y cómo estamos ahora, después de algunos años.

Dando un paso atrás: antes de construir una idea, es preciso deconstruir otra

Desde los años 2008-2009, GE Transportation había construido una cultura de trabajo en silos. Esa cultura llevaba a las personas a desarrollar una resistencia a los cambios y a las nuevas iniciativas.

Ante este escenario, la empresa observó que el enfoque que se venía adoptando en aquel momento no era propicio para la colaboración. Por eso, la dirección de la organización entendió que debía realizarse una transformación en la forma de pensar de las personas.

Esa transformación debía estar muy bien pensada para no frustrar a los colaboradores; por el contrario, debía brindar seguridad, la comprensión de que los problemas son importantes como oportunidades de mejora y de que los procesos necesitarían estar mejor estructurados para apoyar y mejorar el trabajo de todos, conectando los sectores y trabajando más juntos, como un equipo.

El aprendizaje que se quería construir en la mente de todos era que el lean trata de mejorar, de traer más facturación a la empresa, más servicio, más diversidad al portafolio de la organización y también de desarrollar personas, y eso no es posible si estamos trabajando en silos. Lo que marca la diferencia al observar estas dos formas de pensar es el enfoque destructivo (antilean) o constructivo (verdaderamente lean) que se utilizará en el proceso.

Las primeras iniciativas verdaderamente lean

La unidad de Wabtec en Brasil (en aquel momento, GE Transportation), en un principio, solo reformaba locomotoras. Con la decisión de empezar también a fabricar locomotoras, la demanda de la empresa comenzó a crecer, hasta que en el año 2011 hubo un pico muy grande que obligó a la empresa a hacer algo para poder atenderla y sobrevivir en el mercado.

Comenzando la transformación de forma puntual en el área de manufactura, eligieron una estación de trabajo y decidieron aplicar allí todo lo que sabían de lean. Hubo errores, se hicieron ajustes y se obtuvieron muchos aprendizajes en ese proceso, hasta que se definió un modelo operativo que tenía sentido y que traía mejores resultados. Todo lo que estaba sucediendo era nuevo; por lo tanto, el foco, además de operativo, estuvo también en el desarrollo de las personas.

Establecida esa definición en el piloto de la estación de trabajo, se creó un roadmap para orientar y replicar las mejoras en las demás estaciones. Ese enfoque inicial en la fábrica fue estratégico para mostrar a las personas que los resultados estaban surgiendo y que esto estaba teniendo un efecto positivo para la empresa y para los colaboradores. Así, gran parte de la resistencia instalada se quebró.

Hoshin Kanri: conectando las áreas y las personas y consolidando los cambios

La dirección y el equipo de mejora percibieron que esos cambios iniciales eran solo la punta del iceberg y que había un abanico enorme de oportunidades en las áreas de operaciones y, posteriormente, de servicios. La necesidad en ese momento era, entonces, tener una estrategia más robusta, que conectara e involucrara a las demás áreas de la organización y difundiera a todos la cultura y los fundamentos lean. Y fue aquí donde el Lean Institute Brasil se sumó a esta historia, apoyando la implementación del lean en la empresa, que comenzó a arraigarse más profundamente en su cultura, dejando de ser solo pequeños proyectos puntuales de mejora con uso aislado de herramientas.

El norte verdadero trazado fue ser una operación de clase mundial, siendo la primera opción para clientes y empleados, con una fuerte colaboración con los proveedores y la comunidad. Como punto de partida, se realizaron dos días de capacitación: un día sobre hoshin, medio día sobre A3 y medio día sobre liderazgo. En ese momento, todo el personal de la dirección de supply chain, del área corporativa y todos los dueños de los A3 de las áreas pasaron a alinearse mejor en cuanto a los procesos de la organización.

Esa capacitación profundizó el conocimiento de los colaboradores en las herramientas, la filosofía y la cultura lean. Con la ayuda del hoshin y el apoyo activo del liderazgo, un ambiente verdaderamente lean comenzó a difundirse por todos los rincones.

A partir de ahí, la empresa necesitó trasladar su norte verdadero a un A3 madre estratégico, desarrollado por la dirección de supply chain. La construcción de ese A3 madre fue una etapa vital del proceso y contó con la colaboración de todos los gerentes que respondían a esa dirección. En poco tiempo, el A3 se convirtió en la guía para la alineación y el despliegue de la estrategia en el área.

Dado que el norte verdadero de la empresa, ser una operación de clase mundial, exigía la eliminación de desperdicios y una mayor agregación de valor desde la perspectiva del cliente, las herramientas y actitudes lean comenzaron entonces a conectarse con las estrategias desarrolladas.

Así se inició la construcción de los A3 hijos, buscando la alineación y el despliegue de la estrategia hacia las áreas de manufactura, logística, compras, finanzas y RR. HH. (tras realizar un evento de catchball – despliegue vertical y horizontal del proceso –, el área de TI también se incorporó al proyecto).

Además de esa alineación de las estrategias entre las áreas, todas ellas incorporaron en las contramedidas y planes de acción de sus respectivos A3 hijos la aplicación de herramientas lean (MFV, A3, TE, 5S, etc.) como forma de consolidar los conceptos que hasta entonces se aplicaban solo en la manufactura.

Evitando un curso fatal para el lean

En poco tiempo, comenzaron a demandarse nuevos proyectos (por ejemplo, un proyecto de logística orientado a optimizar el proceso de movimiento y almacenamiento de materiales). Fue en ese momento cuando el equipo que lideraba la transformación percibió que debía prestarse una atención especial a la gerencia media, para que toda la transformación lean no se perdiera y todo se viniera abajo.

A partir de observaciones de muchas experiencias de implementación del lean en las empresas, muchas veces el lean termina muriendo en la gerencia media. Históricamente, esto sucede tanto en pequeñas empresas (en el nivel de supervisión, por ejemplo) como en grandes empresas (en la gerencia, por ejemplo). El objetivo era no permitir que esto ocurriera en Wabtec.

Pensando en ello, el equipo de transformación lean creó un programa llamado “Maquinista Lean” (con una carga de aproximadamente 40 horas), que buscaba llevar a los niveles operativos de todas las áreas involucradas el conocimiento de la cultura y las herramientas lean. Para concluir la formación, cada participante tenía que cumplir algunos trabajos a lo largo del curso y desarrollar y presentar un A3 con el apoyo y la mentoría de su liderazgo inmediato, aplicando al máximo los conceptos y herramientas aprendidos.

Como resultado de esa búsqueda de los colaboradores de la operación hacia sus respectivas gerencias, los líderes que aún no habían ido tras el conocimiento o que creían que ya sabían todo de lean comenzaron a sentirse “incómodos” y percibieron que el cambio organizacional realmente estaba sucediendo y que ellos también necesitaban movilizarse para poder acompañar y apoyar a sus colaboradores y a toda la transformación.

Esa acción impidió que ocurriera el curso que muchas organizaciones toman de “morir en la gerencia media”. Además de la capacitación de la operación en las herramientas y conceptos lean, el “Maquinista Lean” tuvo el objetivo de capacitar y crear una “movilización” en la gerencia media en favor de las mejoras y del cambio de mindset.

Primera versión de la matriz de despliegue post-catchball

Los resultados sostenibles exigen el involucramiento de todos

El hoshin logró en Wabtec algo que a muchas empresas les cuesta alcanzar: conectar las diferentes áreas de la organización en torno a objetivos comunes, trabajando en conjunto, como un solo equipo. Esa conexión generó resultados visiblemente mejores en importantes indicadores para el éxito del negocio:

• Reducción del WIP en un 43%;
• Reducción de 1256m² del área necesaria para el montaje de locomotoras – generando la oportunidad de realizar el insourcing de la fabricación de cabinas;
• Reducción del Cycle Time y del Lead Time de la manufactura;
• Aumento de la rotación de inventario;
• Reducción de accidentes de trabajo.

¡Este ejemplo también puede ser el suyo!

Incluso con resultados iniciales prometedores en una jornada lean, muchas veces la batalla más difícil es lograr que los esfuerzos no queden limitados a proyectos aislados, sino que se arraiguen en toda la organización como parte de la cultura. Lo que Wabtec nos muestra es cómo una herramienta lean puede ser crucial en esa difícil empresa: el hoshin kanri.

El Hoshin Kanri trata de involucrar a las personas, conectar los equipos, desplegar la estrategia y estructurar el crecimiento a largo plazo, con un camino claro a recorrer por todas las áreas de la empresa.

Los logros que proporciona el hoshin van mucho más allá de lo que podría ofrecer la aplicación aislada de cualquier herramienta, pues cambia la cultura de manera duradera y hace que todos los involucrados empiecen a ver los aspectos de la transformación con otros ojos: con ojos más lean. Esta también puede ser su jornada. Abra los ojos al hoshin. Abra los ojos al lean.

“El Hoshin Kanri fue el ‘Cambio de Juego’ de nuestra operación. Con foco en los objetivos correctos y una voluntad genuina de mejora continua, con el hoshin fuimos capaces de definir la dirección estratégica de largo plazo y crear un estándar de gestión que nos garantizó tener hoy un desempeño mejor que el de ayer, ¡para siempre!”

Afonso Borges - Director de Operaciones