Logre resultados más efectivos con el recorrido lean digital

Empresas de todos los sectores están buscando lo que se ha llamado transformación digital. Esto se debe en gran parte al aumento de la disponibilidad y al menor costo de diversas tecnologías, con gran potencial para crear una mayor conexión con los clientes y ofrecer nuevos productos, procesos y negocios.

Ya señalamos, en un Lean Mail anterior, que esta transformación digital, para ser efectiva, debe estar integrada al recorrido lean, que busca permanentemente formas de agregar cada vez más valor a los clientes.

Tras algunos años de intentos de las empresas en este sentido, podemos decir que un número considerable se encuentra todavía en la fase de aprendizaje. Los resultados, ya sea para los clientes o para las empresas, siguen estando, en su mayoría, por debajo de lo esperado y de las inversiones, que en muchos casos son significativas.

Algunos problemas, que se vuelven frecuentes y recurrentes, ya pueden identificarse, lo que nos permite adoptar estrategias para evitarlos y hacer que este recorrido lean digital sea más ágil y efectivo, tanto para quienes ya lo iniciaron como para quienes pretenden iniciarlo.

PROBLEMAS RECURRENTES

Acción restringida a la tecnología

Aunque el discurso corporativo afirma que la transformación digital abarca toda la organización, lo que se ve en la práctica es que todavía persiste la “visión del área de TI”. Innumerables compañías ya trabajan con equipos formados para aplicar métodos y frameworks ágiles, como Kanban y Scrum, pero las inversiones y los profesionales involucrados siguen concentrándose en “silos” y en pocas áreas de las organizaciones. Todavía se ve lo digital como un aspecto “del sector de tecnología”, desconectado de las áreas de negocio, que muchas veces siguen demandando e interactuando con estos “equipos ágiles” de manera tradicional.

Visión distorsionada del cliente final

En este contexto, e incluso como consecuencia de esta visión de silos, los equipos que trabajan con lo digital olvidan con frecuencia que deben trabajar siempre con el foco en el cliente final, que es quien compra los productos o servicios de la empresa. Se produce una distorsión sobre el tema, que lleva a una mayor preocupación por el “cliente interno”, el que está más cerca de su proceso en el flujo de valor, y se pierde la visión completa y horizontal del recorrido y del valor que todo el flujo debe entregar al cliente externo, en el extremo.

Rotación en los equipos

Las empresas ya se dieron cuenta de que los equipos digitales ya no deben trabajar en proyectos específicos, que terminarán después de cierto tiempo, sino organizarse en torno a misiones y propósitos perdurables, con mentalidad y actuación de largo plazo, y un profundo conocimiento de las necesidades de los clientes a los que atienden. Esta primera parte está bien orientada; el problema es que estos equipos están formados por los profesionales existentes en la compañía, provenientes de los antiguos procesos establecidos anteriormente. Las prácticas de contratación por tiempo determinado y el uso de terceros y trabajadores autónomos constituyen una base considerable en los proyectos con plazos y alcances cerrados. La rotación no era algo que preocupara, y era común el reemplazo completo de todos los profesionales en menos de dos años; sin embargo, la pérdida de conocimiento y de continuidad en equipos permanentes trae consecuencias graves para el aprendizaje y la capacidad de entrega. 

Carreras e incentivos que refuerzan los silos

Una transformación digital efectiva exige una visión enfatizada desde hace mucho en la filosofía lean, que es la del flujo de valor. Los equipos (con algunas variaciones y distintas denominaciones, como squads, comunidades, tribus, equipos, células, etc.) se crean en general reuniendo a profesionales de diferentes especialidades provenientes de distintas partes del flujo de valor. El problema es que sistemáticamente estos profesionales siguen respondiendo a sus gerentes de especialidad, y los mecanismos típicos de evaluación, promoción y recompensa siguen reforzando más los antiguos silos que los objetivos comunes de los nuevos equipos formados.

Liderazgo ausente

En cualquier ambiente lean, es fundamental que las personas tengan más autonomía, proactividad y capacidad de resolver problemas rápidamente, y los líderes deben ser quienes apoyan y desarrollan a los miembros de los equipos para que esto ocurra. Los líderes formados en estructuras verticales y departamentalizadas, acostumbrados a ser el centro de decisión de todo, no saben bien cómo interactuar en estos nuevos ambientes, mucho más horizontales. Una reacción que se viene observando es evitar exponerse y enemistarse con el equipo, lo que lleva a una ausencia de liderazgo. En el recorrido digital este distanciamiento es perjudicial y puede llevar en poco tiempo a una ruptura de la relación del líder con el equipo. Hay una gran intensidad de cambios y evoluciones por las que el equipo estará pasando en este inicio, y si no se lo orienta y desafía adecuadamente, puede desarrollarse en la dirección incorrecta y generar resultados pobres para la empresa y sus clientes.

Miedo a exponer problemas

Los equipos involucrados en estructuras de transformación digital normalmente incorporan diversas rutinas, de gestión visual, reuniones diarias, etc. Estas prácticas son fundamentales para exponer los problemas, de forma que se resuelvan rápidamente. Lamentablemente, muchos de estos rituales se vuelven burocráticos, con personas que generan indicadores que no muestran los problemas reales, debido al clima de miedo que todavía existe. El liderazgo, en general ausente, aparece ocasionalmente para interactuar con el equipo, y todavía persisten actitudes antiguas y típicas de comando y control y de búsqueda de culpables. A diferencia de las prácticas, los comportamientos tardan más y cuestan más trabajo cambiarlos.  

CÓMO EVITAR ESTAS TRAMPAS

Como se ve, todavía son muchos los contratiempos que dificultan un desarrollo real del lean digital. ¿Cómo intentar evitar estas trampas? A continuación sugerimos algunas prácticas que pueden ayudar a que esta evolución sea más real y eficaz.

Propósito claro enfocado en el cliente

Algunas empresas lanzan iniciativas digitales sin objetivos claros. Esto, en lugar de generar supuestos “aprendizajes con las nuevas tecnologías”, puede generar descrédito y muchos recursos desperdiciados, sin resultados. Una buena forma de iniciar una verdadera transformación lean digital es entenderla como parte de la estrategia de la empresa, identificando muy bien qué valores adicionales se buscarán para los clientes, ya sea en nuevos productos, formas de entrega, experiencia, negocios, etc.

Equipos que comprenden el flujo de punta a punta

Para que todo un flujo de valor sea rediseñado o creado, generando un nuevo recorrido del cliente, los equipos deben dominar todas las especialidades involucradas, y no solo las de tecnología. Negocio, marketing, ventas, finanzas, etc., deben formar parte del equipo, y todos deben ser jalados por un profundo conocimiento de los problemas de los clientes finales. Los indicadores de todos deben mirar la maximización de la experiencia de ese cliente, y no entregas parciales o indicadores de subetapas, que no siempre reflejan lo que ocurre al final del flujo.

Estructura matricial

Si por un lado es fundamental reforzar la visión horizontal del flujo de valor de punta a punta, por otro los conocimientos específicos de las innumerables especialidades deben seguir desarrollándose y alineándose entre los distintos flujos de valor. Existen diversas formas de preservar este conocimiento (p. ej., comunidades de práctica, en las que personas de distintos equipos interactúan sobre temas específicos), y una de las más efectivas es la de las estructuras matriciales. Mantener la estructura del área funcional, concentrando el conocimiento específico de la especialidad, facilita el intercambio, la retención y el desarrollo de nuevos profesionales enfocados en una habilidad determinada; el cuidado está en crear estas estructuras para “servir” a los flujos de valor.

Prácticas de agilidad lean

La transformación digital tiene un fuerte componente de tecnología. En esta área, y en particular en los ambientes de desarrollo de software, los conceptos y herramientas ágiles suelen ser más conocidos que los principios de la filosofía lean. Métodos y frameworks ágiles, como Kanban y Scrum, parten declaradamente de influencias de los conceptos lean, pero, claro, abarcan solo parte de la filosofía, y en formatos concebidos originalmente para el ambiente de desarrollo de software. El movimiento de abarcar el negocio por completo con la transformación digital, y no meramente la tecnología, ha demostrado a todos los involucrados que es fundamental combinar las prácticas ágiles con los conceptos y herramientas lean. Este es un movimiento, que llamamos agilidad lean, que ya comenzó y que ha traído contribuciones importantes.

Desarrollar personas para la estabilidad del equipo

Hemos acompañado empresas que, ya en los primeros experimentos de transformación digital, perciben la necesidad de cambios en sus sistemas de gestión de personas. Los mecanismos que llevan a la competencia interna, por ejemplo, hacen inviables los equipos que deben perseguir objetivos comunes multidisciplinarios. La estabilidad de los equipos debe ser una prioridad, con mecanismos que reduzcan la rotación. Las necesidades de desarrollo se amplían, ya sea en habilidades técnicas, con miras a la multifuncionalidad, en las nuevas prácticas lean y ágiles, o en habilidades interpersonales, dado que las habilidades de colaboración, comunicación y trabajo en equipo se exigen en grados mucho más elevados. Las iniciativas lean digital deben ir fuertemente acompañadas de procesos de transformación de las personas.

Consolidar el aprendizaje antes de escalar

Muchas empresas, justo después de los primeros equipos piloto, en general parciales y limitados a TI, quieren escalar rápidamente, es decir, diseminarlo a toda la empresa. El riesgo es propagar un modelo parcial, que perpetúa muchos de los problemas señalados anteriormente. Por supuesto que la rapidez es un objetivo, pero no se puede comprometer la capacidad de sostener la transformación. Es más importante profundizar y estabilizar las primeras iniciativas en sus diversas dimensiones, como la integración horizontal entre negocio y tecnología, las personas, el liderazgo, etc., consolidando el aprendizaje para una diseminación sobre bases más duraderas y efectivas.

Liderazgo lean inspirador

Si todas las personas involucradas en la transformación lean digital necesitan ser desarrolladas, los líderes son los primeros que necesitan pasar por una transformación, pues son ellos quienes inspiran los cambios de todos en la organización. Sus roles pasan a ser mucho más los de coaches y mentores, que desarrollan a las personas, y los de gerentes de flujos de valor, con una visión más horizontal que departamental. Es un cambio muy grande, en roles y comportamientos, que debe practicarse de forma explícita desde las primeras iniciativas lean digital. De lo contrario, el liderazgo, en lugar de jalar la transformación, puede incluso entorpecerla, pues rápidamente es superado por los equipos en términos de vivencia y comprensión de las nuevas formas de trabajar.

Cultura lean digital en toda la empresa

Toda la empresa necesita “respirar” lean digital, y no solo esta o aquella área, o un grupo aparte. Es necesario infundir en todas las personas el orgullo de revelar y resolver los problemas de los clientes, de manera ágil y efectiva, con un método estructurado, y utilizando de la manera más inteligente todos los recursos tecnológicos disponibles. Esta es la verdadera transformación lean digital, que debe ser jalada por el Presidente o CEO de la empresa, y no por un departamento específico.

Si usted está involucrado en iniciativas digitales en su empresa, estamos seguros de que ya percibió algunos de los problemas recurrentes que citamos. Si pretende iniciar, muy probablemente se encontrará con ellos rápidamente. Esperamos que las ideas que presentamos puedan ayudarle a evitar estas trampas, acelerando su recorrido lean digital y haciéndolo más efectivo y sostenible. Experimente, aprenda, corrija, comparta.