Pasos lean para mejorar la “experiencia del cliente” en servicios

El sector de servicios es una de las mayores fuerzas económicas de Brasil. Según datos del Gobierno Federal, se trata de un área que hoy representa el 70% del PIB (Producto Interno Bruto) del país. Por ello, es más que estratégico pensar cada vez más en una gestión lean específica para este sector, que es uno de los mayores generadores de empleo y de ingresos.

Esencialmente, analizar de forma lean una empresa de servicios es pensar en la llamada “experiencia del cliente”, que, al fin y al cabo, es la que define si el cliente quedó satisfecho o frustrado con lo que recibió.

Así, podemos definir un paso a paso lean básico que podrá hacer que esa experiencia satisfaga y supere todas las expectativas de los clientes.

Entender el “recorrido” del cliente

El primer paso para implementar el sistema lean en una empresa de servicios es entender cómo se desarrolla el “recorrido del cliente”. Esto significa entender de manera profunda y detallada lo que sucede desde el momento en que el cliente tiene el primer contacto con la compañía hasta el momento en que el servicio que desea y adquiere se entrega realmente.

Sin embargo, es necesario entender ese recorrido de una forma específica: con una visión “horizontal”. Esto se debe a que las organizaciones, independientemente de que estén enfocadas en productos o en servicios, aún mantienen los llamados “silos” departamentales. Esto ocurre con todo tipo de organización, pero es especialmente perceptible en las que están más enfocadas en servicios: comercios minoristas, hipermercados, bancos, aseguradoras, empresas de telefonía, etc.

Esto generalmente se convierte en un problema, porque cuando un cliente solicita un servicio, no está solicitando algo a un departamento específico de la empresa. Está solicitando algo a la organización en su conjunto. Por lo tanto, desea que su problema se resuelva totalmente de manera coherente, preferiblemente a través de un único punto de contacto, y no quedar sometido a un verdadero ping-pong entre áreas de la empresa que no se comunican entre sí.

Mapear el recorrido

Para mejorar esto, es necesario ver cómo se produce el valor que se entrega al cliente. Por ejemplo, utilizando el concepto y la técnica del Mapeo del Flujo de Valor. Este permitirá entender, en detalle, cómo se está desarrollando realmente el recorrido del cliente.

Con ello, será posible identificar dónde están los cuellos de botella, las barreras, los retrabajos y las actividades innecesarias que representan costos y gastos de tiempo y de espacio, pero que no agregan valor al cliente. El sector de servicios está plagado de estos desperdicios, que quedan “escondidos” en medio de los recorridos, muchas veces penosos y confusos, a los que se somete a las personas.

Para que esto empiece a cambiar, es necesario reunir a los colaboradores que actúan a lo largo de todo el recorrido del cliente para que trabajen juntos en este cambio de gestión y hacerles entender que deben desarrollar una visión que va del principio al fin de dicho recorrido.

En este contexto, es necesario derribar las barreras que existen en las empresas para que las personas tengan esa perspectiva. Las empresas necesitan convertirse en organizaciones horizontales, y ya no verticales. Sus personas deben ponerse la “camiseta del recorrido”, y ya no la “camiseta del departamento”, desarrollando una mentalidad de “comunidad organizacional”. La de un grupo de personas que necesitan trabajar juntas, aunque muchas veces estén físicamente separadas, pero que saben que son parte de un todo, cuya misión es entregar valor al cliente.

Se trata de un cambio de óptica, de punto de vista. Poco importa si soy del área de ventas, de finanzas, de operaciones... Lo que importa es el recorrido del cliente y cuáles son los roles de todos para que ese recorrido sea lo más perfecto posible. En otras palabras, estoy allí para resolver los problemas del cliente, y no los de mi departamento.

Esto pasa obviamente por el compromiso de los líderes, que necesitan crear condiciones para derribar la cultura departamental, que muchas veces es bastante resistente en algunas organizaciones. Esto a menudo exige revisar las formas de evaluación, buscando indicadores mucho más enfocados en la satisfacción del cliente al final de la cadena de valor y en el trabajo colectivo. El comportamiento del liderazgo también necesita cambiar, rompiendo la jerarquía rígida y promoviendo el diálogo y la participación de todos en la resolución de problemas.

Primero lean, después digitalizar

Los recursos digitales, cada vez más disponibles, están cambiando profundamente la forma en que las empresas interactúan con los clientes, lo que tiene impacto en todas las empresas, y en particular en las de servicios, donde esta interacción es bastante intensa. Sin embargo, hay que decir que, lamentablemente, muchas empresas, en su afán de volverse “modernas”, están digitalizando, robotizando y automatizando de forma masiva, y a veces incluso exagerada, procesos que ni siquiera deberían existir.

Al analizar los procesos que se mapearon, debemos preguntarnos: ¿tiene sentido cada actividad? ¿Debería existir? Si es así, ¿cómo puedo mejorarla? Si no, ¿cómo la eliminaré de inmediato?

Sucede, sin embargo, que muchas empresas, seducidas por el mundo digital cada vez más envolvente, están llevando a cabo la transformación digital sin cuestionar antes el recorrido del cliente. Es decir, corren el riesgo de digitalizar desperdicios, manteniendo procesos que no agregan valor, que no hacen ningún tipo de “entrega” relevante.

Por lo tanto, es necesario ser crítico con respecto a los procesos y “separar el trigo de la paja”. Con un propósito claro de agregar mayor calidad, seguridad y confiabilidad al recorrido del cliente, y con los mecanismos adecuados de análisis y optimización, entonces sí la transformación digital integrada a la transformación lean conducirá a una experiencia superior del cliente.

Kaizens, gestión visual y gestión diaria

Una vez mapeados y rediseñados los procesos, ¿de qué forma es posible hacer que las mejoras se vuelvan constantes? Por ejemplo, mediante acciones cotidianas de kaizen, que pueden realizarse en grupos, considerando que varios colaboradores participan en el recorrido del cliente. O incluso de forma individual, con cada uno identificando, en su respectivo trabajo, qué procesos agregan valor y cuáles son desperdicios.

Es importante entender que los clientes de servicios exigen cada vez más rapidez; no tienen paciencia con las fallas. En este sentido, dos conceptos lean pueden ayudar a mejorar cotidianamente la calidad de los servicios prestados: la gestión visual y la gestión diaria.

La gestión visual, si está bien organizada, proporcionará a los equipos, en tiempo real, una visión de cómo se están desarrollando los procesos de entrega, si están ocurriendo de acuerdo con lo planificado... Y si esto no está ocurriendo, las rutinas de gestión diaria deben actuar, movilizando a los equipos y a los líderes para identificar qué causas raíz están impidiendo el flujo continuo y ágil. Las organizaciones necesitan descubrir rápidamente dónde se están equivocando, aprender aún más rápido y ejecutar las mejoras a diario. Esta es la verdadera agilidad en el universo lean.

La gestión lean tiene como uno de sus pilares la gestión diaria, que es la búsqueda de identificar y resolver problemas todos los días. Es la práctica que convertirá la mejora continua en una actividad rutinaria dentro de la organización, en la que todo el trabajo se analizará cotidianamente para verificar si está dentro de las expectativas de la organización y, sobre todo, de los clientes.

La gestión diaria cierra una brecha existente entre la estrategia, el despliegue y la ejecución. Esta práctica acelera las entregas al mismo tiempo que desarrolla a las personas.

Cuando esto ocurra, tendremos un sistema de gestión que fluirá por la organización, y ya no una estructura departamentalizada y rígida.

Empoderar a las personas

Para que todo esto suceda de verdad, es necesario empoderar a las personas en la base del sistema para que tengan autonomía para resolver problemas todos los días en todos los niveles. Las empresas, cuando se vuelven horizontales (y esto es necesario especialmente en el área de servicios), necesitan crear un ambiente en el que las personas puedan “experimentar”.

Porque lean no consiste solo en implementar un conjunto de conceptos y prácticas preconcebidas. Lean es, esencialmente, lograr que las personas identifiquen problemas y planifiquen experimentos para resolverlos, generando así aprendizaje.

Empoderar a las personas también significa desafiarlas con metas ambiciosas, lo que es una forma de “respeto” dentro de las prácticas del liderazgo lean. El líder lean, cuando desafía, empodera. También necesita apoyar y desarrollar a su equipo. Hacer más preguntas que traer respuestas. Estas prácticas, juntas, liberan el pensamiento creativo y la innovación y potencian la transformación necesaria para el sector de servicios, que es extremadamente dinámico.

Difusión de la cultura lean

El paso siguiente es difundir estos conceptos todos los días por la organización, sin dejar que caigan en el olvido y que las personas vuelvan a los procesos antiguos. Es decir, se trata de invertir en la difusión de una cultura lean dentro de la empresa, de forma que se cree una identidad de gestión en la compañía en su conjunto.

El sector de servicios es uno de los más competitivos del mercado. Esto se debe a que cada vez es más fácil para el cliente “cambiar” de proveedor. En el comercio minorista, ya sea en una cafetería o en un supermercado, si me atienden mal, no vuelvo nunca más. Los servicios financieros, seguros, planes de salud, telefonía, etc. avanzan cada vez más hacia la portabilidad, facilitando el cambio a los clientes que estén insatisfechos.  Así pues, se trata de un sector en el que el cliente toma (y cambia) la decisión de compra muy rápidamente.

Por lo tanto, si usted no está preparado para atender a la perfección a su cliente desde el primer contacto y entregarle con excelencia todo lo que desea y busca, lo perderá. Así de simple. Y sin duda se quedará atrás en este sector, donde el enfoque en el cliente, punto de partida de cualquier iniciativa lean, se da de manera mucho más intensa que en los demás.

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