O poder do yokoten pessoal
Escrevi muito sobre yokoten nos últimos anos – a prática de espalhar boas ideias (lean) horizontalmente entre as organizações a partir de seu ponto de sucesso inicial (“yoko” significa horizontal em japonês). Acontece que isso é difícil, até mesmo para os métodos e ferramentas necessários para criar fluxos de valor lean. O lean requer prática, mesmo quando a teoria é clara e simples, e é difícil encontrar professores com experiência e tempo suficientes para liderar os ciclos de prática necessários para um yokoten sustentável.
Como resultado, é comum ver melhorias isoladas – pontos de luz – em organizações obscuras, muito depois que as ferramentas e métodos lean que melhorariam drasticamente o desempenho foram transplantados de outras organizações e comprovados em um só lugar.
Recentemente, e talvez seja uma questão de idade, tenho pensado em um tipo diferente de yokoten, o yokoten de espalhar novas crenças – sobre gestão e liderança em vez de métodos e ferramentas – para a próxima geração. A maior parte do meu trabalho hoje em dia (conforme a pandemia permite) é ajudar gerentes que têm vinte, trinta ou até quarenta anos a menos que eu a aprender como conduzir ciclos A3 em suas organizações.
Diante disso, esses exercícios tratam do domínio de uma ferramenta de gestão – a análise A3 – por meio de ciclos de experimentação e aprendizagem. Mas, em um nível mais profundo, esses exercícios tratam de mudar as crenças pessoais na organização – verticalmente, se preferir – sobre o que os gerentes em todos os níveis precisam fazer e o que liderança significa. Eu chamo isso de yokoten pessoal, focado em uma pessoa por vez, indivíduos que podem, então, transferir essas crenças para as equipes que criaram.
Por exemplo, recentemente estive trabalhando com alguns jovens brilhantes em um A3 sobre o futuro da mobilidade pessoal. O problema pode ser dividido em várias partes, o que, por sua vez, leva a vários A3. O instinto dos líderes de equipe são sempre de aprender rápido (“nós aprendemos rápido”), consultar apenas algumas pessoas familiarizadas com as condições reais do gemba (“nós já temos muitos dados para analisar”), ater-se a um silo de conhecimento (aquele que eles entendem melhor) e pular para soluções sem nunca realmente entender o problema. Acima de tudo, eles sentem a necessidade de fornecer as respostas instantaneamente quando suas equipes começam a passar por dificuldades. Uau. E, não esqueçam, esses jovens são “brilhantes”.
Meu trabalho é diminuir esse ritmo, devotar o que parece ser um tempo excessivo ao estudo da situação atual e à identificação da causa raiz do problema e explicar continuamente que a brilhante lógica deles se torna inútil se eles não conhecerem o contexto.
Minha esperança é que, com o tempo, eu possa mudar a maneira como esses jovens pensam sobre os problemas, as soluções (ou, mais precisamente, as contramedidas) e o papel do líder. Não quero “resolver” o problema, mas criar e sustentar um processo social no qual os problemas podem ser continuamente abordados por uma equipe que inclua todos que têm contato direto com o problema.
E esta é a minha maior crença. Yokoten pessoal para ensinar novas mentalidades e atitudes é uma atividade que todos nós podemos realizar no mundo todos os dias com cada gerente, líder de equipe e equipe que conhecemos. Além disso, podemos transferir ideias novas e lean sobre gestão e liderança em nossos papéis cívicos e até mesmo em nossas famílias, enquanto pensamos sobre questões difíceis. É um presente que todos nós podemos dar e de que este mundo confuso realmente precisa, onde todos estão falando mais alto que o outro e pulando para soluções complicadas.
