Cuando la iniciativa viene de la base

Todos los semestres recibimos a muchos participantes de los más diversos sectores en nuestro Programa Práctico de Formación Lean. Muchos de ellos vienen en pequeños grupos de una empresa, para poder trabajar juntos y ayudarse durante las actividades y, principalmente, en la elaboración del A3. Siempre es una experiencia muy gratificante que les permite aplicar en la práctica, en sus empresas, lo que aprendieron de forma teórica en el curso.

Esto hace que muchos piensen que el PPFL solo es viable para empresas en las que el apoyo viene de arriba, de la alta dirección, que designa grupos de trabajo para el programa. Sin embargo, esa visión no representa la realidad, ya que siempre recibimos a muchos participantes que, de manera autónoma, deciden tomar la iniciativa y, muchas veces sin esperar a que la alta dirección marque el rumbo, participan en el programa. ¿Cómo será la experiencia de estas personas que deciden que pueden ellas mismas iniciar la jornada lean en sus empresas, sin esperar que el cambio venga de arriba? ¿Qué dificultades enfrentan? ¿Qué ganan con el programa? ¿Cuánto éxito obtienen?

En este último PPFL que realizamos, contamos con tres participantes que ingresaron al programa por iniciativa propia – dos del sector alimentario y uno de una siderúrgica – y que obtuvieron resultados significativos al final del programa, tales como: un retorno financiero de un millón de reales en un año, un aumento del desempeño del 70% al 90% en el principal producto de la empresa y una reducción del lead time de hasta el 50% en procesos críticos.

Sin embargo, hasta llegar a esos resultados y mostrar a todos lo provechoso que esto puede ser y cómo el cambio puede, sí, comenzar desde la base, estos tres participantes enfrentaron el desafío de pasar por el PPFL “solos”. En este artículo, reunimos algunas dificultades que compartieron y algunos consejos para usted, que haya comenzado o piense comenzar su jornada de implementación lean por iniciativa propia.

No sea un genio solitario

Aunque nuestras empresas estaban al tanto y, de cierta forma, habían dado su aval para nuestra participación en el programa, en nuestros ejemplos el deseo de adoptar una cultura lean no partió de la alta dirección, sino de una elección propia de la base, con el propósito de ser capaces de entregar un resultado real, aliviar las presiones y resolver problemas. Con la responsabilidad de aportar soluciones y mejorar o mantener los resultados positivos de una extensa lista de KPIs, sentíamos esa ansiedad por encontrar mecanismos “aceleradores” del proceso y por eliminar molestias que se repiten, a pesar de los esfuerzos diarios.

Hacer el curso por iniciativa propia no fue fácil al principio, pero un punto determinante para superar esa acción “aislada” fue unirse a otros colegas en situaciones similares, también fuera de los encuentros del curso. Encontramos el uno en el otro una excelente oportunidad de crecer juntos a partir de una dificultad en común. Una charla aparentemente simple entre nosotros cambió por completo la sensación de incapacidad que teníamos. Nos fuimos ayudando al compartir las dificultades y los aprendizajes y turnándonos para ser el sensei. Juntos, percibimos que el lean es una transformación del modo de hacer, ver y conducir la resolución de los problemas.

Nuestra unión impulsó nuestro éxito en el programa, pero llevar el lean a toda la organización comenzando por la base es otra historia. Para mantener el aprendizaje, es necesario hacer el papel de sensei hasta que otras personas logren cambiar la forma de mirar el problema y no propongan una solución inmediata. Al principio, es necesario conducir a las personas a ir al gemba y evitar consultar los software para obtener los datos con los que analizar los problemas. El camino aparentemente más rápido para obtener la información muchas veces es más burocrático y no refleja la realidad de los hechos.

Al llevar el lean a nuestras empresas, logramos mostrar, a partir de nuestras idas al gemba, una comprensión sorprendente del proceso a las demás personas de la organización, y nuestras empresas, a partir de ahí, lograron repensar sus flujos y rediseñar sus equipos. Ese diagnóstico proporcionado por el PPFL fue un descubrimiento que facilitó a todos los involucrados proponer contramedidas que tuvieran sentido.

Empiece a excavar

¿Alguna vez sintió que su A3 no avanza aunque su mente tenga las soluciones más increíbles? Dolorosamente, debemos admitir que muchas veces no entendemos lo que realmente está ocurriendo, solo los síntomas. ¿Y la causa raíz? El lado científico del lean está en profundizar intensamente en el problema hasta que todos los porqués hayan sido respondidos de forma consistente y con evidencias de que tienen relación con la brecha y de que pueden eliminar los obstáculos que nos impiden alcanzar una meta.

Para superar esa dificultad, es necesario sufrir un poco, pues aceptar que tenemos que cambiarnos a nosotros mismos antes de cambiar los procesos es la única forma de percibir que diseñamos procesos propensos a todo tipo de errores. Al observar y escuchar cómo los demás participantes trabajaban y relataban sus experiencias, mediante ejercicios en los que teníamos que saber hacer y responder las preguntas, desarrollamos nuevas percepciones con la contribución de las historias de los instructores y las lecturas de los libros sugeridos.

La comprensión fue llegando despacio, pero de forma natural. Necesitamos ayudar a las personas a cuestionar y buscar alguna respuesta que tenga sentido y que pueda relacionarse con la brecha. Es un proceso continuo, pero, una vez iniciado, se vuelve imposible pensar en la solución sin saber cuál es el problema. Las causas son visibles, basta con cambiar de lentes: muchas veces profundizamos nuestras causas en lo que es aparente o en lo que creemos que es el motivo, envuelto muchas veces en variables sin control; cambiar de lentes nos hizo ver el problema con más simplicidad y enfocarnos en causas sobre las que podemos actuar.

El lean es sociotécnico

En general, la mayoría de las capacitaciones nos ofrece un “paquete” de herramientas, consejos y una guía sobre por dónde empezar y qué hacer. Nos quedamos con la premisa de que, al hacer una nueva calificación en una “metodología”, aprenderemos a implementar el lean en nuestras empresas. Sin embargo, el tan deseado paso a paso no llegó, sino solo un “sea intuitivo, viva y entienda su situación”. “Use solo lo necesario para exponer el problema y excave profundamente para ver lo que no era visible”. “No culpe a las personas, sea crítico con sus pérdidas y su proceso y ayude a las personas”.

Al creer que aprenderíamos a resolver un problema utilizando una hoja A3 con algunos cuadrantes, divididos en lado derecho e izquierdo, nos encontramos con un problema aún mayor: ¿cómo? A través de las conversaciones y los relatos de dificultades entre nosotros, mientras mostrábamos el avance de nuestros A3, y durante las tutorías, descubrimos que cada cuadrante del A3 correspondía a los pasos a seguir, pero que detrás de cada etapa habría muchas idas al gemba, recolección de datos y hechos, y discusiones con otras personas involucradas y que actúan en el proceso. La solución depende de cada situación, y no es la cantidad de herramientas lo que facilita la respuesta; al fin y al cabo, lean es esbelto.

No es tan inmediato ni simple completar un A3, pues depende de cuánto sepa usted ya del problema. Entonces, cuando llega al punto de decir “ya sé lo que no sé”, las cosas empiezan a mejorar y el A3 empieza a tener sentido. Tardamos en verlo como un PDCA, entre otras cosas porque creemos que ya hacemos PDCAs de forma rutinaria, pero, en la profundidad e intensidad necesarias para verificar, rara vez lo hacemos bien, pues las acciones no siempre son capaces de eliminar la brecha. No caemos en la cuenta de inmediato, porque tenemos nuestros vicios de usar las herramientas sin su esencia y solo las completamos para presentar y mostrar que tenemos las respuestas y que nuestra brillante solución resolvió el problema. Aparentemente hasta lo resuelve, pero cuando el problema vuelve, siempre hay otra causa, y salimos en busca del culpable por no seguir al pie de la letra el plan de acción.

Para superar esa dificultad, las orientaciones y las lecturas recomendadas ayudaron en ese proceso. Cuando mirábamos los A3 de los demás y recibíamos un “no veo esto que está diciendo en su A3”, percibimos lo determinante que fue contar con la ayuda de otras personas. Mostrar el A3 a otras personas ayuda mucho, pues cualquier persona necesita entender fácilmente lo que está ocurriendo, cuál es la meta y la brecha a eliminar, la causa raíz del problema y las contramedidas relacionadas. Las conexiones deben estar claras.

Para ello, hay un intenso trabajo y aprendizaje detrás del A3 (y muchísimos borradores). Mediante el trabajo del A3, fue posible ver necesidades de innovaciones y de introducción de nuevos métodos y materiales para alcanzar la meta. Además de detectar que no había un alto costo involucrado: con medidas simples y alianzas estratégicas, el resultado se alcanzaría. Aprendimos que solo después de hacer muchos A3 seremos capaces de enseñar a los demás y adoptar el concepto de forma eficaz e incorporada en la rutina.

Pero ¿cómo saber qué técnica de abordaje usar? ¿Qué herramienta de análisis de problemas? La respuesta es: si usted realmente sabe lo que no sabe, sabrá lo que necesita saber. Y cuando descubra cuál es el problema, será fácil encontrar las contramedidas. El cambio comienza en nuestra forma de pensar y, a medida que avanza el liderar con respeto, logramos conectar las herramientas de forma simple y ajustada a nuestra realidad. Por eso decimos que el lean es 30% técnico y 70% social. No basta con aplicar las herramientas; necesitamos cambiar la cultura.

Después de que el lean entra en su vida, ya no puede actuar a la manera antigua

Una gran dificultad (y duda) que surge cuando terminan los encuentros del PPFL es “¿cómo seguir ahora?”. En el último encuentro, muchos manifestaron que, a pesar del cansancio y del esfuerzo para estar allí, extrañarían los encuentros. Esa primera sensación de estar solo, sin tener a quién preguntar, sin una persona más experimentada que oriente su camino, genera cierta inseguridad, pero el lean es enseñanza, filosofía y modo de pensar.

Si usted incorporó el cambio, será capaz de caminar solo, lo que no quiere decir que no tendrá tropiezos, como en todo proceso de aprendizaje. Al fin y al cabo, si pasó 4 meses escuchando enseñanzas, recibiendo orientaciones y practicando el modo lean de ser como persona, algo debe haber cambiado. Si la transformación ocurrió en usted, no la perderá. Ya no hay vuelta atrás, pues fue un aprendizaje de vida, y no un método paso a paso para seguir metódicamente. Para superar ese temor, tenemos que mantener vivas las enseñanzas, leer y releer los libros recomendados, mantener activos los grupos de conversación y desafiarnos a contagiar a otras personas.

El lean es una filosofía que va mucho más allá de contribuir a la mejora de procesos. Es una filosofía que cambia nuestra vida, cambia mucho nuestra manera de actuar, cambia nuestra percepción. Son increíbles las posibilidades que surgen ante nosotros cuando se tiene el conocimiento sobre el lean; el horizonte se amplía frente a nosotros.

Participar en un PPFL por iniciativa propia puede parecer intimidante al principio, pero si usted entra solo, encontrará un ambiente de apoyo y personas con el mismo propósito, dispuestas a compartir y escuchar experiencias. El lean enseña a unir fuerzas y a respetar el aprendizaje, pero también expone nuestras debilidades. Si la dirección no le da un proyecto, construya la mejora con la base, pues ellos saben dónde están los desperdicios y generalmente están dispuestos a eliminar los problemas que obstaculizan sus rutinas. Después, presente las ganancias construidas con la participación de todos. ¡Convencer con resultados es muy bueno!

Están comenzando nuevos grupos del PPFL. Consulte los grupos ofrecidos este semestre: salud, industria y digital.