Ações policiais “departamentalizadas” refletem falha da gestão e contribuem com a insegurança pública

Um dos grandes problemas do Brasil que é sentido cotidianamente por quase todos os brasileiros é a insegurança pública que vivemos, principalmente nas grandes cidades. Não à toa, essa tem sido uma das principais bandeiras dos candidatos à presidência e aos governos dos estados.

Não é um problema de fácil solução, pois, evidentemente, trata-se de uma mazela que está ligada também às profundas e históricas desigualdades sociais do nosso país, à nossa falta de educação de qualidade para todos, ao desemprego crescente, à má distribuição de renda etc.

Mas é claro que se trata de um problema cuja parte da solução também requer uma atuação eficaz da polícia. Boa parte dos candidatos tem acenado com mais “quantidade” de ação policial: com mais polícia na rua, com mais armas, com mais repressão, com mais leis...

É claro que o país precisa de policiais bem armados, preparados, treinados, equipados, valorizados... Mas tão importante quanto a “quantidade” é também a “qualidade” da ação policial. É preciso garantir que tenhamos, a cada dia, uma polícia mais inteligente. E isso requer não apenas mais tecnologia ou mais estratégia, mas também uma ação nacional, clara e precisa que garanta uma real e cotidiana integração das diferentes forças policiais que atuam no país.

Sabemos que no Brasil há pelo menos quatro forças policiais diferentes: a polícia militar, a polícia civil, a guarda municipal e a polícia federal (isso quando não há também a atuação do exército, por exemplo, nos casos de intervenção). É cada vez mais senso comum que essas diferentes forças policiais precisam ser mais integradas.

No sistema lean, há uma série de ferramentas de gestão que buscam evitar um dos maiores “inimigos” de qualquer organização: a departamentalização. São aquelas empresas que, por serem muito grandes, são divididas em dezenas, às vezes centenas, de departamentos diferentes – muitos deles com trabalhos bastante parecidos.

E aí ocorre um fenômeno perigoso: cada departamento tende a fazer seus trabalhos de forma independente do outro. Não compartilham problemas e soluções. Isso quando não sonegam informações mutuamente ou estimulam rivalidades e competições negativas.

A gestão lean vai contra isso ao colocar foco total da gestão no “fluxo” produtivo, que deve ser sempre mais importante do que qualquer departamento isolado. Trata-se de uma visão de gestão que implementa uma série de ações, de práticas, de comportamentos e de “ferramentas” que estimulam as pessoas a saírem de seus “nichos” para interagirem com seus vizinhos, visando encontrar problemas, eliminar desperdícios, trabalhar juntos em ações de melhorias etc.

Por exemplo, na visão de “fluxo de valor”, no qual todas as ações, independente do departamento, são focadas na criação de valor necessária para se conceber um produto ou serviço. Isso inclui analisar todas as etapas de processamento de informações e materiais necessárias para que o valor seja entregue ao cliente – independente dos departamentos envolvidos. O foco é no processo que cria o valor, e não na “divisão” dos departamentos que fazem os trabalhos, como se vê na visão burocrática.

É essa visão de “fluxo” que precisa ser reforçada na segurança pública. Por exemplo, quando pensamos em algumas grandes “causas raízes” dessa área, como a entrada de armas pelas fronteiras, a facilidade de facções criminosas se organizarem em presídios, as rotas do tráfico, o financiamento do crime organizado e outras que exigem, cada vez mais, uma ação integrada, altamente inteligente e coordenada, fruto da real interação entre diferentes órgãos – inclusive internacional. Mas se percebe que isso esbarra no departamentalismo das diferentes forças de segurança.

Uma visão de fluxo de valor certamente poderia gerar ações mais eficientes entre as forças de segurança. E diminuir a insegurança de todos.