A conjuntura atual favorável da economia brasileira, com taxas de crescimento do Produto Interno Bruto muito acima da média histórica, entre outros indicadores positivos, tem possibilitado a ampliação significativa dos volumes de produção e de vendas de um grande número de empresas. Algumas estão trabalhando no limite de suas capacidades, muitas estão criando novas unidades produtivas e lançando novos produtos, enquanto outras estão contratando mais pessoal.

Muitas delas começam a pensar se não seria necessária então, nesse momento, a realização de mudanças mais profundas na estrutura da empresa para melhor aproveitar essa fase de crescimento.

Será preciso reestruturar para crescer com maior solidez? Qual seria a visão lean de uma reestruturação? Por que é necessário provocar mudanças na estrutura? Quais tipos de mudanças?

Estamos acostumados a valorizar a estrutura e encará-la como a representação, por excelência, da maneira como o poder, o comando e o controle na organização são distribuídos. Seu desenho em caixas e linhas, começando de cima para baixo, representa visualmente, de forma clara, quem manda em quem e no que. Apenas marginalmente evidencia quem é o responsável por quais atividades e resultados.

A pergunta inicial a ser feita é: Qual é o problema que a reestruturação vai resolver? Muitas vezes, a reestruturação surge como uma solução de um problema que não está claramente definido, entendido e caracterizado. Em seguida, após ter sido clarificado o problema, a reestruturação deve ser considerada apenas como uma dentre as alternativas possíveis frente ao(s) problema(s) apresentado(s).

Quando se analisa a reestruturação como uma alternativa, deve-se lembrar de que ela pode trazer problemas adicionais. Os custos invisíveis e as próprias dificuldades da reestruturação, tanto na implantação quanto na consolidação, muitas vezes são subestimados.

Por exemplo, instabilidades gerenciais e turbulências podem ser geradas, antes e durante a reestruturação que, dependendo da magnitude, pode durar vários meses. Allan Ward em seu livro “Sistema Lean de Produtos e Processos”, a ser lançado em breve pelo Lean Institute em colaboração com a Editora Leopardo, aponta que um dos desperdícios mais importantes presentes no desenvolvimento de produtos e processos é a dispersão (scatter), atividades e eventos que ocorrem na organização e interrompem o fluxo do conhecimento.

Para uma reestruturação ser bem-sucedida, os fluxos de valor horizontais e as conexões entre as atividades precisam estar bem claras, definidas e padronizadas, assim como o desempenho esperado deve ser evidenciado e gerenciado. Incluindo-se aí a interação entre as pessoas e as formas de comunicação. Desse modo, uma reestruturação mais suave e planejada tende a causar danos menores e a capturar mais rapidamente seus eventuais benefícios.

Isso não significa que em muitos casos possa ser necessária uma reestruturação. Mas deve-se entender bem os porquês. Eliminar os silos e as duplicações focando nos fluxos de valor, garantir a clareza das responsabilidades para evitar o frequente jogo de buscar os culpados, os outros.

Uma empresa lean está em constante mudança, procurando manter sempre, ao mesmo tempo, um padrão de estabilidade. Pessoas são deslocadas e assumem novas responsabilidades para estimular o trabalho em equipe, para aprender coisas novas, para crescer seu nível de responsabilidade, principalmente para ajudar a resolver os problemas dos clientes e dos negócios.

Na transformação lean, ao mudarmos o papel da liderança, de comando, controle, hierarquia e poder para uma ênfase na geração de conhecimento e aprendizado, na definição de responsabilidades e no estímulo à iniciativa, a função da estrutura muda de forma significativa.

O foco permanente no cliente e na agregação de valor nos leva a pensar e a questionar se a reestruturação atende efetivamente a uma necessidade do negócio, como exigências dos clientes e lacunas de desempenho ou está mais vinculada às necessidades de reposicionamentos na cadeia de comando e controle. Se estiver vinculada ao primeiro caso, pode ser útil. Mas se estiver ao segundo, então pode gerar mais desperdícios na esfera gerencial, mais difíceis de enxergar e medir, mas incrivelmente danosos e custosos.

PS1. Em Breve estará à disposição o livro “Sistema Lean de Desenvolvimento de Produtos e Processos”, de Allan Ward. Uma análise revolucionária dos tipos de desperdícios presentes nesse fluxo de valor essencial. Sugere-se um inovador sistema robusto de desenvolvimento que gere resultados para o negócio e benefícios para os clientes. Baseado nesse livro, oferecemos o Workshop Sistema Lean de Desenvolvimento nos dias 6 e 7 de dezembro.

PS2. Uma ferramenta essencial no processo de aprendizado é a gestão A3. Desenvolvemos um novo Workshop Gerenciando para o Aprendizado: o processo A3 que será oferecido nos dias 11 e 12 de novembro. A base conceitual do Workshop é o livro Gerenciando para o Aprendizado, de John Shook.