A maneira como o sistema lean é introduzido e desdobrado nas empresas pode significar a sua perenização como o novo sistema de gestão ou então a sua transformação em um simples conjunto de ferramentas conduzidas por equipes de melhoria lean.

Para entendermos melhor esse dilema, o exame das origens e do nascimento do lean pode trazer algumas luzes sobre esse tema.

O lançamento de “O nascimento do lean” em português (tradução de “The birth of lean”), que consiste de uma compilação de entrevistas e palestras de algumas das figuras mais relevantes que definiram a revolucionária e inovadora gestão lean na Toyota no pós-guerra, tais como Taiichi Ohno, Eiji Toyoda e outros, pode nos ajudar a entender melhor essa situação. Compilado pelos professores Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto, mostra em detalhes a história real contada por seus protagonistas de como desenvolveram algumas das principais técnicas e ferramentas, tais como o fluxo contínuo, o sistema puxado usando kanban, o trabalho padronizado, o kaizen, o nivelamento, entre outras, do sistema Toyota.

Alguns temas que foram abordados nesses relatos merecem uma abordagem específica.

1. O foco na necessidade. A “invenção” das ferramentas e dos métodos esteve sempre vinculada às reais necessidades do negócio. O reconhecimento de uma desvantagem competitiva com as principais competidoras da Toyota e a ambição de se tornar uma empresa competitiva em combinação com uma crise financeira da empresa moveram todo o esforço dos lideres da empresa.

2. Atitude desafiadora das lideranças. O papel da liderança é o de sempre estimular as pessoas a se superarem, reconhecendo a possibilidade e a necessidade de melhorar sempre, assumindo e comunicando a todos que as coisas não estão bem na situação atual. E assim, contribuir para que as pessoas percebam que podem utilizar plenamente seu potencial de forma que não eram capazes de perceber.

3. Como enfrentar as resistências. Como em todo processo de mudança, houve muita luta para convencer as pessoas de que os novos conceitos e técnicas funcionariam. Nas origens do lean na Toyota, isso também ocorreu e apenas apoio direto e compromisso da alta administração, com uma atitude “gemba” (“vá ver diretamente, com seus próprios olhos, no local onde as coisas acontecem”) e estimulando as tentativas e iniciativas foi-se evitado que muitas abordagens pioneiras e promissoras naufragassem.

4. O aprendizado permanente com base na prática real. Nota-se no desenvolvimento das inovações organizacionais trazidas pelo sistema Toyota que o aprendizado vem de experimentos, tentativas e erros a partir de iniciativas práticas e não de uma abordagem teórica. Aprender com os erros e acertos e seguir sempre em frente fez parte das práticas comuns no desenvolvimento do sistema.

As lições que podemos aplicar a nossos projetos contemporâneos de transformação lean são muito relevantes. Devemos reconhecer que por mais grandiosos e abrangentes que sejam os nossos planos de introdução e sustentação da transformação lean com novos conceitos e idéias, o que realmente parece funcionar são pessoas que assumem a iniciativa, que não estão satisfeitas com a situação atual, que tem uma visão de onde querem chegar e algum conhecimento de novas práticas e maneiras (ou uma enorme vontade e disposição de aprender) além de uma inabalável crença de que eles podem fazer a diferença e construir uma situação muito melhor.

PS1. Atingimos a capacidade máxima Lean Summit 2010 com cerca de 1.100 participantes. Agradecemos a confiança mais uma vez depositada em nosso trabalho. Ainda há algumas vagas para os cursos internacionais do dia 5 de agosto (“Gerenciando para o aprendizado: A3” com John Shook, “Contabilidade gerencial para a empresa lean” com Orrie Fiume, “Trabalho padrão da liderança com a gestão visual” com Joe Murli e “Como tudo se conecta no fluxo de valor lean” com Rick Harris).

PS2. A sessão sobre indústria automobilística com as presenças do Ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Miguel Jorge, dos presidentes da Fiat e VW, Cledorvino Belini e Thomas Schmall, respectivamente, de Besaliel Botelho, VP da Bosch, e James Womack será uma oportunidade de verificar como essas idéias desenvolvidas pela Toyota estão se disseminando para as outras montadoras e para o setor de autopeças.