Uma das tarefas mais importantes da alta administração é definir a estratégia (visão, norte verdadeiro, metas e objetivos estratégicos) e garantir que ela seja desdobrada aos vários níveis e departamentos da organização.

Em nosso esforço de mudar o foco da transformação lean da aplicação de ferramentas para resolver os problemas fundamentais do negócio, voltamos a um tema essencial que as empresas continuam tendo dificuldades que é o desdobramento da estratégia e a definição das principais metas e objetivos.

Há décadas conhecemos o desdobramento da estratégia ou “hoshin Kanri”, uma ferramenta gerencial que ajudou a avançar o processo de planejamento e desdobramento da estratégia a partir dos anos 60. Atualmente, há um número significativo de empresas que buscam estabelecer um processo de planejamento e desdobramento da estratégia.

De modo geral, há várias fragilidades e limitações na forma como muitas delas desdobram sua estratégia na gestão tradicional. Muitas vezes, o desdobramento é apenas vertical e de cima para baixo. Ou ainda, são desdobrados os números e metas quantitativas, sem planos de ação explicitados e negociados. As conexões horizontais podem ser mal definidas, em particular em empresas com forte orientação departamental e pouca visão de processos horizontais. Com freqüência, não envolve emocionalmente e não engaja as pessoas. As responsabilidades não são explicitadas e não se criam condições para o aprendizado, ao não se rodar completamente o PDCA. Muitas vezes, as metas cascateadas verticalmente via departamentos ou funções são conflitantes entre si (ex: metas de redução de custos de materiais comprados do Departamento de Compras afetando negativamente as metas do Departamento de Manufatura ao aumentar os estoques, piorar a qualidade e reduzir os níveis de entrega). Há inúmeros desperdícios de conhecimento como a geração de informações inúteis ou erradas, informações perdidas, barreiras de comunicação, desalinhamentos, otimismo exagerado, entre outros.

O desdobramento da estratégia está conectado aos valores e premissas básicas da empresa, em particular ao estilo de liderança predominante. Nas empresas em que prevalece o “comando e controle”, cascateiam-se metas de cima para baixo. O processo de comunicação e sugestões de baixo para cima é pouco importante ou mesmo não ocorre, fazendo com que as pessoas fiquem dependentes das definições das chefias, atrofiando suas capacidades e iniciativas. As buscas de soluções para os problemas e as melhorias ficam comprometidas.

O processo de desdobramento restringe-se apenas à direção da empresa e transforma-se em simples exercício de orçamentação, definido uma vez por ano e atualizado, às vezes, a cada seis meses ou com maior freqüência. Quase sempre, há uma análise feita a partir de uma avaliação das metas propostas x metas atingidas. Apertam-se algumas ou criam-se folgas em outras, a partir de pouco entendimento das razões da existência dessas diferenças e sem oferecer explicações para os diversos níveis da organização. Torna-se assim um processo frio e pouco envolvente de colocar os números “certos” nas caixas “certas”.

Mas como fazer o desdobramento da estratégia na gestão lean? Qual é a diferença no uso dessa importante ferramenta por parte de uma empresa que está avançando na sua jornada lean?

Devemos lembrar que um gerente lean deve estimular que cada pessoa tome iniciativas e tenha capacidade de resolver problemas e melhorar o seu trabalho de modo cientifico.

Reconhece-se que os planos são meras hipóteses que devem ser avaliadas usando o PDCA e que o papel da alta administração é definir a estratégia e a visão de médio e longo prazo, assim como ajudar a desdobrar as responsabilidades, significando definir um compromisso com metas e objetivos, mas igualmente com os meios para atingi-las.

A utilização do processo A3 no desdobramento da estratégia é vital pois alinha, comunica, envolve os responsáveis desde o inicio do processo de planejamento, comprometendo assim a todos, que se integram na busca dos resultados e nos processos de melhoria. Exige ainda uma clara explicitação de dados, hipóteses, causas e contramedidas, possibilitando um questionamento horizontal e vertical, melhorando a qualidade das diretrizes estabelecidas e principalmente aumentando o comprometimento em atingi-las. Ao gerar essa base desde o início, permite que se faça cientificamente o “check” e “act” ao longo do período, evitando as mudanças repentinas de rumo sem explicação, gerando confusão entre os colaboradores e desperdiçando inestimáveis oportunidades de aprendizado e deteriorando a qualidade do processo decisório.

Assim, o desdobramento da estratégia na gestão lean, usando o processo A3, transforma-se em uma sólida e poderosa forma de garantir que ele seja capaz de envolver a todos nos processos de atingir as metas e de realizar melhorias, de uma forma ordenada e alinhada, tanto vertical quanto horizontalmente, com foco nas necessidades macro do negócio. Deve ser parte do sistema de gestão, quer para ajudar a empresa a crescer de forma consistente como para enfrentar as crises sem ter que recorrer a medidas contraproducentes no longo prazo.

Mas tão importante quanto desdobrar a estratégia é a formulação da estratégia ou desenvolvimento da visão do negócio que continuará sendo um processo que envolve uma série de atividades baseadas em fatos e dados, assim como deve seguir os mesmos princípios e conceitos lean. Mas vai continuar dependendo da intuição e da capacidade de enxergar e/ou criar o futuro dos principais líderes.

Ao contrário da gestão moderna tradicional, na gestão lean o desdobramento ganha vida e engaja as pessoas, criando uma forte definição de foco, alinhamento e resposta rápida e eficaz para enfrentar as contínuas e pouco previsíveis mudanças no ambiente.

PS1. Esses temas serão tratados com mais detalhe no Lean Summit nos dias 3 e 4 de agosto e nos cursos internacionais subseqüentes no dia 5 de agosto. As apresentações de James Womack sobre a transição da gestão moderna para a gestão lean, as apresentações e o curso de John Shook sobre Liderança Lean e o processo A3, as apresentações e o curso de Joe Murli aprofundarão na utilização das práticas da gestão visual, elemento fundamental no desdobramento da estratégia e as apresentações e o curso de Orrie Fiume mostrarão como estabelecer uma sólida gestão via indicadores, inclusive financeiros. Serão ainda mostrados alguns exemplos práticos como os da Stihl e da Maradei.

Já temos cerca de 800 participantes confirmados. As vagas são limitadas. Em edições anteriores, fomos obrigados a encerrar as inscrições com antecedência.

PS2. O livro “O Nascimento do Lean”, editado por Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto, este último apresentando algumas sessões no Lean Summit, será lançado no final de Julho em edição conjunta com Editora Bookman. Um dos capítulos mostra como foi o processo de desenvolvimento e criação do TPS contado por alguns de seus pioneiros como Taiichi Ohno e Eiji Toyoda. Em um dos capítulos, é mostrado como a Toyota introduziu os conceitos de Qualidade Total, incluindo o hoshin kanri ou desdobramento da estratégia.