Em
minhas freqüentes visitas a plantas industriais fico
surpreendido pelo fato de, raramente, ver implementada
corretamente a prática do Trabalho Padronizado
(Standardized Work), mesmo nas empresas que adotam
lean há anos.
Porque
um elemento tão fundamental do sistema recebe tão
pouca atenção? Porque tão poucas
empresas conseguem implementar ou manter um elemento básico
tão importante, mesmo quando ele consta formalmente
em seus respectivos Sistemas de Produção?
Vamos
relembrar o que é Trabalho Padronizado
(TP). É a definição precisa
das atividades de todos os operadores. Devem constar o
tempo takt (tempo disponível de
trabalho dividido pela demanda) que significa o ritmo
da demanda, a seqüência exata de trabalho
em que o operador executa dentro do tempo takt
e o estoque padrão no processo necessário
para manter o fluxo suave e ininterrupto. O TP pode variar
de acordo com a natureza dos processos (por exemplo, montagem
manual, usinagem, processos contínuos etc), mas
a lógica fundamental é sempre a mesma. Através
dele mantêm-se os níveis de qualidade, produtividade,
segurança e ergonomia.
Acreditamos
que as principais razões que dificultam a adoção
do trabalho padronizado são as seguintes:
1.
dificuldade de trabalhar de acordo com o tempo takt
As demandas erráticas e muitas vezes artificialmente
irregulares tornam a manutenção do tempo
takt uma prática difícil. Lembramos
que a adoção do tempo takt deve
ser um compromisso de toda a organização
a partir de uma definição da demanda real
e da capacidade de se produzir com baixos custos por um
determinado período de tempo, nunca inferior a
um mês. E que se deve fazer diversos ajustes antes
de propor uma mudança no tempo takt, como
a adoção de horas extras ou jornadas menores,
dependendo do caso.
2.
instabilidade dos processos
A falta de confiabilidade nos processos, a instabilidade
nos padrões de qualidade, as dificuldades no abastecimento
tornam bastante difícil a adoção
do Trabalho Padronizado, não apenas nas atividades
produtivas diretamente agregadoras de valor, mas também
nas atividades de apoio como manutenção,
trocas de ferramentas, qualidade etc. Deve-se eliminar
as causas desses problemas para garantir processos robustos
e estáveis.
3.
confusão entre Trabalho Padronizado e Padrões
de Trabalho (Operation Standards)
Grande parte das plantas industriais possuem padrões
de trabalho ou padrões de operação
que tratam das normas técnicas como a seqüência
das operações, as especificações
das condições de qualidade, quantidade,
temperatura, pressão, segurança etc para
garantir o processo. Embora importantes, esses dados técnicos
são elementos para o Trabalho Padronizado e não
devem ser confundidos com o Trabalho Padronizado em si
que é centrado nas atividades do operador.
4.
visão conceitual equivocada
Algumas pessoas podem encarar erroneamente o Trabalho
Padronizado, acreditando que ele é restritivo à
flexibilidade da organização, que pode tirar
a criatividade, tornando o trabalho monótono e
repetitivo ou ainda atrapalhar o processo de melhoria.
Na verdade, o Trabalho Padronizado é uma das faces
da moeda em cuja outra face encontra-se exatamente o Kaizen,
a melhoria contínua. Um não existe sem o
outro. E a responsabilidade pela melhoria do Trabalho
Padronizado deve ser dos próprios operadores sob
a supervisão dos líderes de equipe e engenheiros.
Não
ter Trabalho Padronizado significa que as atividades dos
operadores não estão otimizadas e estabilizadas,
mantendo o caos administrado em que vivem grande parte
das empresas, que não são capazes de criar
fluxos efetivos e não trazem a tona os reais problemas
do dia-a-dia na produção.
A
maior parte das empresas parece ficar satisfeita em realizar
diversas atividades de Kaizen, pontuais ou sistêmicos.
Mas, muito poucas são capazes de dedicar o mesmo
esforço ao Trabalho Padronizado. Conclamamos todos
a mudar isso! Sem essa base sólida garantida pelo
Trabalho Padronizado, os esforços de implementação
lean poderão atingir a um nível de sucesso
limitado que jamais chegará a ser próximo
do efetivamente possível.
No último Lean Summit, Sammy Obara
apresentou um workshop muito bem avaliado sobre Trabalho
Padronizado. E nós, do Lean Institute, estamos
oferecendo workshops “in company” sobre o
assunto, que serão úteis tanto para as empresas
iniciantes, quanto para aquelas que estão na jornada
há algum tempo, mas ainda não conseguiram
implementar o Trabalho
Padronizado.
José
Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
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