Se você seguiu nossa recomendação do Lean m@il anterior e implementou o Trabalho Padronizado nas suas operações, parabéns!! Você deve ter ficado impressionado pela quantidade de desperdícios que conseguiu eliminar. E possivelmente deve ter notado ainda melhorias na qualidade, ergonomia e também percebido que agora os problemas tornam-se mais visíveis e exigem respostas mais rápidas.

Então, o que fazer em seguida? A resposta óbvia parece ser “melhorar” o padrão conseguido. Mas cuidado. Pare um pouco e pense nessa nova situação. Tenha um pouco de paciência e verifique se os processos estão sob controle. Por que?

Pode ser que muitas de suas operações estejam em constante instabilidade por problemas nos equipamentos, materiais, métodos ou pessoas. E com isso, o esforço para instituir o Trabalho Padronizado tende a se perder.

Vamos tratar então do próximo passo que deve ser o de garantir a estabilidade. Problemas devem surgir e será necessário responder a eles antes de se aventurar no fascinante mundo da melhoria contínua. Esses problemas vêm de duas frentes, uma interna à sua organização e a outra externa.

Vamos olhar para a fonte dos problemas internos. As máquinas podem quebrar, problemas de qualidade novos e inesperados podem surgir, pessoas vão ter dificuldades em seu trabalho, o pessoal de apoio pode não reagir na velocidade necessária, materiais podem não chegar na hora e qualidade certas etc. Assim, será preciso ter um elenco de respostas como, por exemplo, melhorar a manutenção e a disponibilidade das máquinas, identificar “poka-yokes” e outros dispositivos de baixo custo para não deixar que os problemas de qualidade ocorram, estabilizar as trocas para garantir o tempo pré-estabelecido, implementar um novo tipo de organização interna no chão da fábrica, a começar do líder da equipe que deve estar o mais próximo possível dos operadores para ajudá-los em caso de problemas pois o operador precisa estar o tempo máximo possível criando valor para o cliente e ter o suporte necessário para isso.

O fascinante desse enfoque é quase sempre liberar capacidade produtiva antes não aproveitada e assim atender à necessidade de eventuais incrementos de demanda, sem aumentar os desperdícios na utilização dos recursos.

E isso é muito importante pois as condições da demanda estão sempre mudando, uma importante fonte de instabilidade externa. Nesses últimos meses, por exemplo, houve um crescimento nos volumes de produção da maioria das empresas no Brasil, possivelmente inclusive na sua. Ao aumentar a produção, o “takt time” em princípio deve diminuir (tempo disponível de trabalho/ volume da demanda) e assim, mudar as condições básicas do Trabalho Padronizado. Ou seja, o esforço realizado seria perdido pois, como sabemos, o Trabalho Padronizado se baseia no “takt time”. E assim, vai ter que se começar tudo de novo.

Então a saída é não aumentar os volumes de produção e perder oportunidades? Também essa não é a alternativa. O esforço nessa situação deve ser proteger ao máximo o “takt time” das incertezas e volatilidades externas. Uma coisa é um súbito e repentino soluço e a outra é uma sólida e persistente melhoria nas condições do mercado. E além disso, se as vendas não forem niveladas, essa turbulência será amplificada.

Há varias formas de fazer isso e ao mesmo tempo aumentar o volume de produção. Uma é aumentar a capacidade através do uso de horas extras temporárias até o soluço passar. A outra é iniciar um sério esforço de nivelamento das vendas. Se isso, não for suficiente, então é hora de pensar em uma decisão mais séria, ou seja, é preciso reduzir o “takt time” para produzir mais já que o ritmo das vendas aumentou.

Muitas vezes a instabilidade das operações deve-se ainda a falta de resposta adequada dos fornecedores que entregam com atrasos, com problemas de qualidade etc. Na verdade, muitas vezes isso ocorre por deficiências internas na forma de programar (estabilidade da programação, nivelamento etc) e de demandar materiais através de informações confiáveis enviadas aos fornecedores.

Em resumo, garantir a estabilidade é proteger as operações das instabilidades externas conjunturais da demanda ou criadas artificialmente por sua organização de vendas e marketing, além de também atuar firmemente na causa raiz dos problemas internos de produção.

Só quando isso acontecer estará na hora de pensar no Kaizen.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
.