Um dos marcos mais importantes da transição lean é quando a empresa começa a utilizar o conceito de tempo takt (tempo disponível para a produção dividido pela demanda) como referência central para a operação. Mas nossa experiência mostra que são raras tais empresas. Por que isto acontece?
A primeira pergunta do nosso manual "Aprendendo a Enxergar", de Rother e Shook, é exatamente "qual é o tempo takt?". A resposta muitas vezes não é difícil de ser formulada tecnicamente, mas a compreensão do significado do takt e sua utilização como referência são menos freqüentes.
Como define o Léxico Lean, "o objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração do sistema lean" (pág 79). É essencial para o nivelamento da produção e a implementação de programação e controle da produção. Ele define o ritmo esperado e assim permite a identificação clara de atrasos, sempre orientado pela lógica da demanda, com a conseqüente necessidade de respostas rápidas para corrigi-los.
Entretanto, na maior parte das empresas, há uma tendência comum de utilização dos indicadores tradicionais de volume como peças por hora ou outras indicações de output/tempo. Quando sugerimos inverter a equação e operar usando o takt, parece haver alguma resistência.
Mas qual é a diferença entre dizer, por exemplo, 1.600 itens por dia (em 2 turnos) ou então dizer 36 segundos por item (turno de 8 horas = 28.800 segundos divididos por 800 itens por turno)?
O tempo takt traduz a necessidade quantitativa das compras dos cliente e pode ser comparado facilmente aos tempos de ciclos das diversas operações. Isso possibilita estabelecermos, em diferentes etapas de fabricação, ritmos equivalentes, o mais próximo possível do takt. A referência de tempo é então relacionada aos conteúdos de trabalho de cada pessoa/equipe, permitindo identificar anomalias como atrasos.
Desse modo, passamos a entender que o cliente está comprando um produto a cada 36 segundos e que, portanto, devemos operar o sistema produtivo de modo a atender a esta demanda.
Relato abaixo as dificuldades mais comuns na utilização do takt como referência operacional chave:
- "Já tenho um indicador de desempenho medido em output/tempo e não quero mudar".
Esse conceito de produtividade está ligado à tradição dominante da engenharia industrial, cujo objetivo é maximizar os resultados em um dado período de tempo, muitas vezes independentemente da demanda real. Sabemos que o simples aumento da velocidade de um processo não implica necessariamente a otimização do todo e que a eficiência medida pelos métodos tradicionais pode, na verdade, causar superprodução.
- "Minha demanda é muito instável e não tem sentido aplicar este conceito".
Em verdade, o takt é um tempo que não pode variar a toda hora e nem todo o dia. Eventuais acentuadas flutuações da demanda podem ser ajustadas por meio da alteração do número de horas trabalhadas e por supermercados, sem prejudicar a utilização do takt. Um ajuste do takt pode ser necessário, mas em intervalos de tempo maiores.
- "Meus processos são em lotes e as unidades de medida variam ao longo do fluxo de valor (toneladas, gramas, kilos etc)".
Por exemplo, uma empresa que fabrica remédios talvez deva identificar o takt não a partir do tempo para produzir um comprimido e talvez nem mesmo uma cartela ou caixa, mas eventualmente um pallet com x caixas e portanto y cartelas e z comprimidos. Como possivelmente o processo puxador ("pacemaker") - que define o ritmo do fluxo de valor e o que é programado - trabalha com base em lotes (toneladas), muitas vezes torna-se necessário utilizar um denominador comum, compatível com o takt. Pode-se utilizar assim o conceito de "pitch" que é a multiplicação do takt por um fator, que pode ser, por exemplo, o tamanho da embalagem, o que ajuda a manter a "imagem takt".
- "Trabalho sob encomenda e tenho nenhuma previsibilidade".
Qualquer empresa deve ter uma capacidade instalada de acordo com suas premissas sobre a demanda esperada. E toda empresa quer otimizar o uso de seus recursos (máquinas, equipamentos, instalações, materiais, pessoas etc). Assim, abandonar qualquer referência de tempo vai possivelmente implicar em uma significativa ociosidade ou então um stress na utilização dos recursos.
O takt é fundamental para definir os novos investimentos, pois é a referência para projetar um fluxo de valor (equipamentos de tamanho certo), evitando que a empresa adquira máquinas rápidas demais, com tempos de ciclo muito menores do que o takt. Pode também ajudar a identificar onde estão os reais gargalos, processos onde o tempo de ciclo é maior do que o takt (processos mais lentos do que o ritmo do cliente).
Utilizar o tempo takt promove uma revolução de sua empresa quando você passa a pensar ser esse o tempo do negócio indo além, portanto, das operações de manufatura. Deveria ser um verdadeiro compromisso entre as áreas de vendas, a manufatura e o suprimento que passa a utilizar como referência comum das operações.
Se você ainda não opera os seus fluxos de valor com base no tempo takt, esta é uma boa hora para fazer uma reflexão e vislumbrar os benefícios potenciais que o ritmo estável pode trazer.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil