O Lean M@il de setembro deste ano ("A importância do tempo takt") abordou a necessidade das empresas usarem o tempo takt como referência para as suas operações. O tema despertou grande interesse na comunidade lean, pois recebemos diversos comentários.

As justificativas e dificuldades citadas no artigo foram freqüentemente referendadas. Entretanto, o que também transpareceu na maioria das observações, foi a dificuldade de trabalhar de acordo com o takt, tendo em vista as condições especificas de cada negócio.

Neste sentido, resolvi dedicar este Lean M@il para continuar a tratar do assunto e ajudar as empresas a aprender como se define o tempo takt e como se opera a partir dele.

Além disso, pedi ao Gilberto Kosaka, Diretor Executivo do LIB e ex-Diretor da Toyota do Brasil, que escrevesse um artigo ("O tempo takt na Toyota do Brasil") sobre como a Toyota do Brasil tem estabelecido o takt na história da produção do Corolla, para ilustrar o tema.

O que devemos lembrar, uma vez mais, é que a definição do tempo takt deriva dos objetivos do negócio e não deve ser visto como uma decisão isolada da manufatura. Assim, o takt começa a ser definido com a escolha das metas de longo prazo, consubstanciado em um plano de longo prazo que gera o orçamento anual.

A divisão simples das horas disponíveis pelo volume de vendas esperado (número de unidades) vai gerar o tempo takt. Mas o importante não é a simples aritmética, que todos podem fazer, mas o que está por trás dela.

No planejamento dos negócios, digamos, anualmente, pode se identificar simplesmente o número de dias e horas disponíveis, assim como as vendas previstas a partir de uma análise do histórico de vendas, das tendências do mercado, do tamanho e capacidade da distribuição, da capacidade da fábrica e dos fornecedores etc.

Aliás, muitos imaginam que a implementação dos sistemas puxados implica a inexistência de planejamento e previsões. Efetivamente, estas previsões não são usadas para a programação da produção no dia a dia. Mas o planejamento de vendas e de produção tende a ser rigorosamente seguido e as diferenças não são toleradas facilmente, muito embora as condições de mercado sempre mudem.

Entretanto, o planejamento não pode ser grosseiro, deve haver menor tolerância a erros no planejamento do que normalmente ocorre na maior parte das empresas para que o takt seja mais preciso e útil. Enquanto na manufatura fala-se em PPMs (defeitos por milhão), em vendas, diferenças de 30 ou 40% entre o planejado e o real são, comumente, ainda vistas como "normais".

Antes de definir o takt, é imprescindível buscar oportunidades de reduzir "mura" (irregularidade) e "muri" (sobrecarga). O nivelamento das vendas e a redução de picos e vales artificiais é uma condição prévia à definição e operacionalização do takt.

Com que freqüência o takt deve ser ajustado? Cada negócio pode ter um ajuste particular. Por exemplo, uma empresa produtora de implementos agrícolas, cujo mercado apresenta uma clara sazonalidade, pode definir dois takts para serem usados durante o ano, um para a época de alta temporada e outro de baixa temporada. Outra empresa definiu um ajuste mensal devido à incerteza e instabilidade em sua demanda, mas reconheceu que essa variação não pode ser superior a 10%.

Quanto mais freqüentes e maiores forem as mudanças do takt, maiores serão as dificuldades de alocação de recursos (máquinas e pessoas), maiores as dificuldades de manter estável o abastecimento de materiais, tanto internamente quanto de fornecedores. A demanda sempre flutua e há maneiras de se proteger desta variação, como, por exemplo, a construção de supermercados de produtos acabados.

O takt representa, assim, um compromisso a ser cumprido por toda a empresa. Os ajustes serão necessários, conforme mudarem as condições de mercado. Os ajustes, na Toyota, comumente ocorrem para cima, com previsões sempre conservadoras superadas pela demanda real, o que permite que sejam sempre cumpridas as metas e, mais importante, que os investimentos sejam exatamente neste nível, causando portanto, um menor impacto nos custos ao não permitir excesso de capacidade.

Definir o takt, e trabalhar de acordo com ele, é uma decisão estratégica que envolve toda a empresa.

A situação ideal em uma empresa é ter o tempo takt igual aos tempos de ciclo (freqüência com que uma peça sai de um processo) e também igual a capacidade de produção da empresa. Com isso, o investimento estará ajustado para as necessidades dos clientes e cada operação ou processo estará dimensionado corretamente, sem capacidade adicional ou ociosa e também sem gargalos.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil