O movimento lean continua crescendo no Brasil. É cada vez maior o número de empresas dos mais variados setores interessadas e efetivamente buscando implementar os conceitos e ferramentas lean.
De nossa parte, em 2006 realizamos o maior evento da história do Lean Institute, com mil participantes de mais de 300 empresas, como um reflexo da expansão desse interesse. Ampliamos também a quantidade e o número de temas dos nossos workshops públicos; lançamos “Mina de Ouro”, o relato de uma transformação lean em romance; aumentamos o número de artigos à disposição no site e começamos um esforço sistemático de relato de nossas experiências em artigos escritos por nossos especialistas.
Isso tudo parece ser boas notícias. Mas não necessariamente é. Abraçar lean não é só falar, é fazer. Mas para fazer é preciso entender.
Quando se examina com detalhe o que está sendo feito de concreto, freqüentemente percebemos que estes esforços são limitados. Ainda há a implementação generalizada de ferramentas sem propósitos claros que podem até trazer alguns resultados positivos pontuais, mas que não são sustentados ao longo do tempo e não têm impactos significativos para o negócio.
Mesmo entre os que percebem a necessidade da implementação lean incorporar as exigências do negócio e da gestão, são poucos os que assimilam a profundidade dessa mudança. É preciso praticar para entender e quanto mais se entende, mais clara é a profundidade da mudança.
Sempre temos alertado para as dificuldades da implementação lean. Os sistemas tradicionais de gestão da produção em massa ainda possuem um apelo e a transformação lean, às vezes, pode parecer muito radical e profunda. Sem uma crise e uma atitude desafiadora, o status quo prevalece. Há muitas outras prioridades e programas que nem sempre são convergentes com os conceitos lean e falta entendimento do que é efetivamente valor para os clientes.
Com freqüência, a transformação lean pode ser a mais profunda na história da empresa. O sucesso da Toyota no mundo tem atraído cada vez mais interesse daqueles que acham que podem se tornar uma Toyota em um piscar de olhos. Mas não é tão fácil. Ainda nenhuma companhia chegou perto em termos de desempenho operacional, mesmo com progressos de diversas firmas na produção e em outras dimensões do negócio.
Para seguir apoiando a transformação lean nas empresas e cumprir nossa missão primordial de tornar o conhecimento lean acessível e mais fácil de ser implementado, nossas prioridades para 2007 são:
• Continuar provendo conhecimentos de forma ampla e publica através de:
• novos workshops e cursos explorando outras dimensões do sistema de produção (Jidoka), fora da fábrica (Vendas e Logística-Armazenagem) e nas atividades apoio (Liderança, Cultura e Recursos Humanos);
• novos manuais como o primeiro manual abordando temas mais amplos do sistema de gestão, “Getting the Right Things Done”, de Pascal Dennis, focalizando nas dimensões estratégicas e de desdobramento de metas, além de dispor de nova edição ampliada com mais termos do Léxico Lean, nosso glossário ilustrado;
• novo conceito de apoio. Uma série de atividades para incentivar um grupo de pessoas das empresas, visando promover o salto no desempenho de companhias que implementaram algumas ferramentas e conceitos e têm dificuldades de dar o próximo passo;
• realizar eventos temáticos (Desenvolvimento de Produtos, Serviços) e regionais (Fórum Nordeste em Fortaleza);
• novos artigos escritos por nossos especialistas sobre exemplos de empresas no País.
• Ampliar o envolvimento da alta administração. Continuaremos com os encontros de presidentes e diretores de unidades de negócios para o compartilhamento de experiências, clarificar os elementos do sistema lean de gestão a partir de uma visão dos negócios de longo prazo, assim como discutir formas de propiciar um maior envolvimento e definir o estilo de liderança da alta administração.
• Prover conhecimento específico para os coordenadores lean. Iniciaremos encontros com os coordenadores lean para ajudá-los na definição de seus papéis e responsabilidades, pois eles devem ajudar a gerar e implementar os planos de ação, envolvendo as médias gerências e convencendo a organização. O apoio da alta administração é importante mas não basta se esses coordenadores não tiverem o conhecimento.
Além disso, continuamos com nossas atividades de workshops e cursos públicos, publicações e apoios.
Esperamos que a demanda por maior crescimento econômico e a aparente maior sensibilidade do setor público para os desafios da eficiência e competitividade, possa ajudar ainda mais o esforço que vem ocorrendo dentro das empresas.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS:
Venha participar do “Encontro com Michael Ballé”, co-autor da Mina de Ouro, nosso mais recém lançamento, no dia 30 de janeiro às 19:30 hs na Livraria Cultura do Shopping Villa Lobos em São Paulo. Local: Av. Nações Unidas, 4777 - Pinheiros. Estaremos honrados com sua presença.