A economia tem crescido nos últimos meses e com isso muitas empresas estão definindo projetos de expansão de sua capacidade produtiva ou ainda, pensando em desenvolver e lançar novos produtos com maior ímpeto.

Mas antes de tomar qualquer decisão, deve-se ter muito cuidado e refletir bem. A implementação lean pode ajudar a liberar capacidade sem requerer nenhum investimento.

Há capacidade ociosa invisível? Mesmo que se acredite ter atingido o limite de capacidade instalada, deve-se examinar detalhadamente se ainda não existem capacidades ociosas escondidas ou invisíveis. Uma maneira de verificar isso é identificar a quantidade real de paradas na produção, derivadas de problemas de manutenção, qualidade, falta de materiais, etc. Ou examinar e questionar os reais tempos de ciclo. Ou ainda, verificar se a área de vendas não está criando uma demanda artificial que gera picos de venda e vales que prejudicam a utilização plena e estável da capacidade produtiva (veja o artigo Eliminando os picos artificiais de vendas).

Caso já tenha sido feito com sucesso este trabalho de estabilização, gerando volumes de produção muito próximos do planejado ao longo do tempo, e ter nivelado as vendas, efetivamente a empresa pode ter atingido um nível de demanda que exija novos investimentos.

Expansão lean. A definição da necessidade de expansão pode ser um momento importante, pois é possível aproveitar a oportunidade e dar um salto no desempenho, introduzindo novas práticas e conceitos, além de melhorar significativamente os atuais (“kaikaku”).

Algumas precauções e oportunidades devem ser consideradas. Atenção com máquinas e equipamentos chamados “modernos”. Os modelos mentais prevalecentes tratam de buscar sempre o que há de mais avançado como sinônimo de melhores práticas. Mas é importante não cair nesta armadilha. Pense o fluxo de valor e não nos equipamentos e processos isolados. Faça uma análise lean das reais necessidades de processos e equipamentos. Há formas extraordinariamente simples de se projetar os processos de tamanho certo e evitar os “monumentos” (workshop Desenvolvimento de Processos Lean (3P)) quando se considera o takt (ritmo da demanda), o fluxo contínuo, a facilidade de operação e manutenção, os custos, os dispositivos a prova de erros, a simplicidade e flexibilidade adequadas à necessidade dos clientes. Após um minucioso esforço para pensar em várias alternativas, a escolha da melhor pode ser feita com simples protótipos usando materiais como isopor ou clips.

Outros elementos importantes são: a logística interna e externa, a organização dos almoxarifados e supermercados, e o fluxo de materiais, tanto para facilitar a vida do operador como conectar processos internamente e disponibilizar materiais comprados na hora certa. Devem-se evitar esteiras transportadoras caras e os sistemas de movimentação sofisticados e ineficientes. Relembremos que transporte e movimentação não agregam valor.

Uma outra área de constante excesso de investimentos é a de tecnologias de informação. Novamente, o esforço deve ser entender a real necessidade. Muitas empresas se confundem e tornam-se máquinas produtoras de tsunamis de informações inúteis e incorretas. Ao expandir as operações, pode ser o momento de projetar sistemas simples e adequados.

Tão importante quanto identificar e eliminar gargalos é evitar a ociosidade que gera o excesso de produção (o maior dos desperdícios segundo Taiichi Ohno) e de investimentos.
Lembre dos conceitos de linearidade do capital e do trabalho que consistem em adicionar maquinário ou pessoas em pequenas quantidades, conforme ocorrem mudanças na demanda (ver Léxico Lean, p.47-8).

Aproveite ainda para: fazer uma análise dos métodos atuais de gestão de pessoas para estimular o trabalho em equipe, focalizar na exposição e solução de problemas e mudar o estilo de liderança prevalecente introduzindo a visão do gemba (vá ver), perguntar porque e estimular a iniciativa.

Se a expansão das operações que a empresa está avaliando se deve mais ao desenvolvimento e lançamento de novos produtos, a oportunidade é ainda mais significativa.

Novos produtos. É necessário começar certo. Não pensar apenas no novo produto, mas identificar o fluxo de valor completo, do cliente final até as matérias primas. É impressionante como ainda hoje como as áreas de Desenvolvimento de Produtos e Engenharia não pensam lean. Assim, projetos errados precisam ser corrigidos e recorrigidos ao longo da vida útil do produto. Isso não é kaizen, mas sim mero retrabalho.

O desenvolvimento de novos produtos é um dos processos mais críticos e relevantes na vida de uma empresa na medida em que os ciclos de vidas dos produtos são comprimidos cada vez mais. Se a empresa examinar com detalhe cada etapa envolvida, com olhos lean, antes do início da produção propriamente dita, as chances de ocorrer problemas tende a diminuir significativamente. Embora seja possível sempre se implementar melhorias, elas ocorrerão a partir de um patamar mais elevado. Assim, a grande ruptura em desempenho não vem das atividades de kaizen posteriores, mas de projetos sólidos desde o início.

Desse modo, a expansão das operações de uma empresa pode ser uma excelente e rara oportunidade para conseguir saltos no desempenho. Aproveite, pensando lean

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil