Temos reforçado a importância da estabilidade básica como fator fundamental de sucesso na transformação lean na manufatura e temos notado significativos progressos. Algumas empresas conseguiram reduções substanciais do total de horas trabalhadas, com a eliminação de um turno de trabalho e de custosas horas-extras simplesmente com o quadro de acompanhamento horário da produção e a eliminação de problemas relativos aos 4 Ms (materiais, mão-de-obra, método e máquinas). Embora, em muitos casos, os métodos de solução de problemas não estejam em pleno uso e a estrutura de apoio necessária, principalmente dos líderes das equipes de trabalho, ainda seja precária, os resultados obtidos mostram os benefícios deste conceito. Trata-se de uma abordagem fundamental para o início da transformação, sem a qual os esforços para criar fluxo e implementar sistemas puxados se tornarão inúteis.

Mas há um fator que torna a sustentação da transformação lean ainda mais difícil: a falta de estabilidade na gestão, fundamental para a garantia de sucesso no médio e longo prazos. Vamos listar alguns destes elementos:

Falta de foco e constância. Pascal Dennis comenta em seu livro “Fazendo Acontecer a Coisa Certa” (“Getting the Right Things Done”), nosso próximo lançamento, como é crítico definir o norte verdadeiro (“true north”), expressando as necessidades fundamentais do negócio e definindo um contrato com os compromissos e prioridades, com desdobramentos em poucas ações fundamentais para as várias áreas, níveis e funções da empresa.

Sem essa definição, não há consistência no longo prazo, prevalecem os conceitos do tipo programa ou prioridade do mês, os planos não se cumprem ou nem mesmo são elaborados, muitas iniciativas competindo por recursos escassos etc.

Mudanças excessivas e erráticas de pessoas. Muitas empresas promovem mudanças na alta administração, no seu corpo de gerentes e na coordenação da transformação lean de forma pouco cordenada. Isso acontece em grande parte pela falta de sucessão planejada (lembre que uma das principais tarefas de cada gerente é preparar seu sucessor) e da falta de um plano robusto de desenvolvimento de pessoas. No caso de coordenadores lean, o sucesso inicial da transformação lean os torna cobiçados por outras áreas do negócio ou mesmo por outras empresas.

Os planos de carreiras que estimulam o individualismo e buscam pessoas brilhantes fazem os funcionários preocuparem-se mais consigo próprios e menos com as empresas. Assim, o esforço focaliza mais na busca de resolver problemas momentaneamente ou realizar melhorias aparentes que não se sustentam, do que introduzir processos robustos que funcionem bem, independentemente dos indivíduos.

As contratações externas não devem ser vistas como regra, mas como exceção. Quanto mais tempo uma pessoa passa na empresa, maior é seu conhecimento. Assim, o desenvolvimento de pessoas e sua manutenção é um dos elementos fundamentais para uma empresa lean.

As mudanças excessivas, combinadas com a ausência de processos sólidos e estáveis, geram descontinuidades com pessoas chegando às posições de comando querendo recomeçar programas e redefinir prioridades, trazendo assim a sua própria marca pessoal, o que gera perda de conhecimento ou excessiva energia despendida na "aculturação" das novas pessoas.

Falta de planejamento e padronização do trabalho da direção e das gerências. Não há uma visão de que o trabalho da direção seja equivalente a qualquer outro trabalho. Não há necessidade do caos prevalecer com as pessoas correndo, apagando incêndios, refazendo planos que não deram certo ou corrigindo "mega" erros. Vale o mesmo do chão de fábrica. Planejar e acompanhar, corrigindo sempre que algo sai dos planos. Os planos precisam ser bem refletidos e concisos para funcionarem. O uso do desdobramento das diretrizes é fundamental para focalizar e padronizar o trabalho gerencial.

Reestruturações. As empresas freqüentemente realizam processos extremos de reestruturação que paralisam as operações por algum tempo. Fusões e incorporações, assim como freqüentes entradas e saídas de negócios em geral, são esforços para buscar economias de escala ou ampliar posições de oligopólio no mercado e quase nunca orientadas ao processo de criação de valor para os clientes. Ora se tratam de esforços de globalização, ora de regionalização. Ou movimentos de centralização, porque não há controle, ou então descentralização, porque há excessiva paralisia e burocracia. Esses movimentos significam alterações de processos e de pessoas que prejudicam o desempenho.

Instabilidade do tempo takt. A repercussão da instabilidade na gestão pode ser notada pelas dificuldades da empresa operar e ser planejada de acordo com o tempo takt. Mesmo em ambientes “make to order” ou submetidos a sazonalidades expressivas, é possível transformar a demanda em fator chave para a operação. A definição do takt vai nortear o planejamento dos recursos necessários, evitando tanto a indesejável capacidade ociosa, quanto os gargalos que impedem o atendimento aos clientes.
 
Mas não é só isso. Fatores adicionais geradores de instabilidade devem ser considerados, tais como o processo de entrada de pedidos desnivelado, com variações excessivas e artificiais, dificultando e indisciplinando o processo de planejamento e programação da produção e das entregas dos fornecedores. Além disso, problemas crônicos de qualidade, que geram incerteza e variação elevadas, dificultam a transformação lean, principalmente nos estágios iniciais.

Lembrando que o trabalho gerencial envolve decisões que podem criar mura (variação) e conseqüente muri (sobrecarga) e muda (desperdício). Assim, a estabilidade da gestão é um dos pilares fundamentais da sistema lean.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS. Ver LeanM@il de Outubro de 2005 para detalhes sobre a importância da estabilidade. Além disso, Sérgio Kamada tem contado a sua experiência na Toyota do Brasil na luta pela estabilidade (ver artigo “Estabilidade na produção da Toyota do Brasil”) e o mais recente “A estabilidade na produção: o papel da liderança na Toyota” que mostra como o trabalho padronizado da supervisão e da gerência é crucial.