Por que há uma tendência de se esconder problemas? Por que parece que gostamos mais de falar nos nossos sucessos e coisas que deram certo das que não deram? Por que parece comum se tentar esconder problemas embaixo do tapete?

Uma das premissas mais relevantes do sistema Lean é a necessidade da exposição dos problemas. Algumas ferramentas são bastante conhecidas como o quadro de acompanhamento da produção, a gestão visual nas áreas administrativas, dispositivos andon, o quadro de acompanhamento dos projetos de desenvolvimento e outras.

O objetivo é sempre comparar, de forma simples, clara e transparente, as situações reais frente aos planos desenvolvidos, quer sejam os desvios no plano de produção hora-a-hora, uma luz vermelha mostrando uma máquina parada ou os atrasos no lançamento de novos produtos. O importante é identificar claramente os problemas para que eles possam ser resolvidos, temporária ou definitivamente.

Mas por que é difícil implementar ferramentas tão simples como as expostas acima? Por que na maioria das empresas a existência de problemas não fica tão clara e evidente? Por que há tanta resistência?

Há pessoas que nem gostam de ouvir a palavra problema, preferindo falar em oportunidade. É verdade. E a oportunidade é resolver o mais rapidamente o problema! E como dizem diversos colaboradores da Toyota, “o problema é não ter problema”. A palavra problema não deve ter uma conotação negativa. Ao contrário, deve simplesmente mostrar que existe uma necessidade de correção ou ajuste no sistema quando o mesmo não se comporta de acordo com o previsto, o que quase sempre acontece.

Vamos listar abaixo algumas das razões presentes em muitas situações para tentar explicar porque parece tão difícil expor problemas:

1. Empresas com pouca estabilidade e em constantes situações de “muri” (sobrecarga). Quando o caos prevalece, gerando “mura” (variação, inconstância) e o conseqüente “muri”, não há tempo para expor, analisar e resolver problemas porque muita coisa está fora do controle. Prevalece o “apagar incêndios”. Não é possível assim tornar evidentes os problemas porque não há nenhuma estabilidade. Quando há uma sobrecarga constante, isso possivelmente indica que o sistema está operando acima da capacidade e pode-se requerer aumentar recursos, fazer melhorias significativas ou então diminuir as expectativas de saídas.

2. Não há planos estabelecidos. O caos pode ser menor, mas mesmo assim a empresa pode não ter a prática de estabelecer e consolidar planos para cada etapa ou processo operacional. Os planos macro, quando existem, não são desdobrados. Como pode ser notada a existência de problemas se não é conhecido como deveria ser ou o que deveria estar acontecendo? Se não há uma definição do que é possível e necessário produzir em determinado tempo, a partir de determinado nível de recursos, como é possível saber se as coisas vão bem ou vão mal? Isso facilita as situações de “muri” quando parece haver falta de recursos ou de “muda” em que há recursos em excesso

3. Medo das pessoas serem identificadas com o problema. Ou ainda pior, serem responsabilizados como a sua causa. Muitas pessoas preferem esconder, mentir ou omitir temendo serem punidas, vistas como incompetentes ou responsáveis pelo problema, mesmo após décadas dos ensinamentos de Deming que demandavam afastar o medo. Falar a verdade deveria ser princípio lean número zero.

Isso não significa que as pessoas não errem freqüentemente. Na maioria das vezes os problemas estão no processo e não nas pessoas. Deve-se identificar se houve seleção e treinamento adequados ou se o trabalho não está claramente definido e padronizado.
O importante é identificar as causas e tomar as medidas necessárias para evitar o mesmo erro repetidamente.

Como fazer para garantir que os problemas sejam expostos e resolvidos? Sugerimos alguns passos simples:

1. Definir claramente os planos. Estabelecer quanto se espera de saída a partir de determinado nível de recursos em um determinado período de tempo. Uma das necessidades mais prementes de definição é a do plano de negócios, com metas cascateadas até os níveis operacionais, permitindo assim a identificação dos “gaps” entre o planejado e o realizado. Se há uma perda de vendas ou de fatia de mercado, ou os custos aumentaram acima do esperado afetando a rentabilidade, isto sinaliza que algo deve ser feito nas várias áreas e funções da empresa. Os planos precisam ser consensados e o comprometimento conquistado para garantir sua execução.

2. Gerenciar visualmente. Utilizar amplamente o processo de pensamento A3, “war rooms”, “obeyas” etc, para mostrar o que está efetivamente acontecendo naquele momento. Isso não significa simplesmente mostrar avalanches de dados históricos nas paredes, mas deve servir para apontar a ação necessária para corrigir imediatamente o que não está ocorrendo conforme o previsto. Isso ajuda a ser duro com os problemas e suave com as pessoas, pois evita a personalização dos problemas.

3. Definir regras de acompanhamento. Definir os poucos, claros, confiáveis e relevantes indicadores e acompanhá-los de forma padronizada (quem, quando e como). E tomar decisões a partir daí. O importante é identificar as causas do desvio em relação ao plano, comparado ao real com as hipóteses formuladas anteriormente, checar se o próprio plano em si é consistente e t ão ou mais importante do que o plano em si, é o processo mental envolvido no planejamento.

O papel da gerência e da supervisão fica mais claro com o planejamento e acompanhamento da execução de planos realistas, focalizados e consensados. Com isso, os problemas afloram mais rapidamente, permitindo a sua rápida solução. Sem medo de mostrar a verdade. Sempre.

O senso comum parece ensinar que quando se faz o certo, deve-se mostrar e quando se faz o errado, deve-se esconder. O ideal é exatamente o contrário.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. A tradução do livro “Getting the Right Things Done” (“Fazendo Acontecer a Coisa Certa”)de Pascal Dennis estará disponível, finalmente, a partir do dia 17 de dezembro. Atrasamos! Sentimos na pele as dificuldades causadas pelo muri (sobrecarga), pensamento positivo (“tudo vai dar certo”), revisões demoradas, dificuldades com gráficas devido ao formato especial do livro etc que atrasaram o seu lançamento em português. Mas ainda assim esperamos poder atender a demanda especial de empresas que querem presenteá-lo a seus executivos ao final do ano.

PS2. Já está disponível o calendário de workshops para 2008.
Continuamos a contar com empresas parceiras que gentilmente abrem suas portas para criar as condições do “aprender fazendo”. Os novos temas oferecidos são: Logística Lean, Formação de Coordenadores Lean, Desenvolvimentos de Produtos e Manutenção Lean.