Uma das maiores dificuldades na gestão lean tem sido a falta de compreensão do significado do tempo takt (T.T.), conforme abordamos nos leanmails de setembro e dezembro de 2005. Em particular, um dos problemas é o gerenciamento do T.T.

Mas antes recordemos porque o T.T. é tão importante. Ele define o posicionamento da empresa em termos de volume de produção tendo em vista uma determinada expectativa de participação de mercado. Ou seja, define o tamanho do negócio e montante de investimentos requeridos de modo a atender a essa necessidade buscando otimizar a utilização dos recursos.

O T.T. deve ser definido pela direção da empresa e ser tratado como um compromisso de todos com relação às principais metas e objetivos, além de ser atrelado diretamente ao budget anual. É o denominador comum da estabilização de todas as áreas produtivas que devem produzir de forma sincronizada e eficiente, entregando sempre de acordo com o planejado (na hora certa, na quantidade necessária e na qualidade esperada).

O T.T. direciona a empresa a ter uma visão sistêmica (e não departamental) na medida em que permite a todos a operar no mesmo ritmo, inclusive as áreas suporte. Esses principais parâmetros do negócio devem ser compartilhados por todos os níveis e desdobrado para as diferentes áreas e setores da empresa.

O comportamento das diferentes áreas precisa ser balizado pelo T.T. e não por seus objetivos próprios. Por exemplo, a área de vendas, às vezes, define metas próprias de crescimento além do planejado ou eventualmente pode realizar esforços extras de vendas (melhoria da distribuição, adição de pontos de vendas, preços, promoções etc) e acredita que com isso contribua mais para o negócio.

Mas ao fazê-lo, cria-se mura (oscilação, variação etc) pois vender acima do planejado gera dificuldades na manufatura requerendo alteração nos volumes produzidos pela fábrica e pelos fornecedores, quase sempre aumentando os custos além de desestabilizar o fluxo produtivo, afetando inclusive a qualidade.

Ao invés de criar mura, a área de vendas deveria ser um elemento estabilizador. Por exemplo, o papel de promoções de vendas deve ser estimular o aumento das vendas tão somente para garantir o volume acordado e não para aumentar as vendas acima do planejado.

Alterar o T.T. é uma decisão muito séria e requer um planejamento minucioso pois significa redimensionar os negócios (recursos e produção). Assim, vendas deve garantir os volumes projetados e a fábrica deve entregar o prometido.

As falsas promessas de agilidade para atender alterações constantes, abruptas e de alta magnitude devem ser eliminadas. Não dá para fazê-las sem incrementar custos ou prejudicar a rentabilidade. Assume-se como premissa a existência de recursos ociosos ou então exige-se um esforço extra (muri), por exemplo, para contratar ou demitir pessoas com custos adicionais das dispensas ou contratações.

Entretanto, a demanda variará sempre, devido a mudanças na economia, reação a novas ações da concorrência etc. Então, a quem compete o gerenciamento do T.T. ou seja, quem tem a responsabilidade de manter o T.T. ou alterá-lo caso seja necessário? Em outras palavras, quem deve ser o guardião do takt?

O PCP (Planejamento e Controle da Produção) deve garantir a integridade do T.T. e evitar a criação de caos e instabilidade com as eventuais mudanças a que está submetido quailquer negócio. Olhando para o mercado, fábrica e fornecedores e tendo um conhecimento profundo sobre a capacidade produtiva, o PCP deve assumir o papel fundamental de gerenciador do T.T., conforme mostra a figura abaixo.

Para ser capaz de gerenciar eficazmente o T.T., o PCP deve ser forte e estruturado , sendo capaz de se sobrepor às visões e objetivos parciais de áreas e funções, deve ter uma visão sistêmica capaz de enxergar os fluxos de valor do início ao fim e deve ser pró-ativo para administrar as mudanças e eventualmente negociar alterações que ocorram, procurando preservar o T.T.

Isso tudo em oposição ao tradicional PCP, fraco, que atua mais como simples programador do que planejador e controlador da produção, reativo, que apenas processa informações e administra/cria o caos e a instabilidade com ações emergenciais e corretivas.

Assim, o PCP deve ser o guardião da estabilidade do sistema produtivo, dando toda a condição para que a produção faça o seu papel, preservando o T.T. para garantir um nível de atendimento elevado aos clientes com os menores custos possíveis.

Se a sua empresa ainda não tem uma visão clara do T.T. e não tem um sistema eficaz para gerenciá-lo, significa que ainda está engatinhando em sua jornada lean.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS. Agradeço às sugestões de Alexandre Cardoso, Flávio Picchi, Gilberto Kosaka, Jorge Kishida (Marino) e Ricardo Takahashi.