Uma das áreas empresariais em que tem sido mais difícil a implementação da filosofia lean é a de Tecnologia da Informação (TI). É evidente o potencial de utilização de sistemas computadorizados simples e flexíveis para o processamento dos pedidos, faturamento, coleta e processamento de informações dos clientes, entre outros usos relevantes da TI. Ou seja, TI pode apoiar adequadamente os processos reais de agregação de valor.
Mas onde estão as dificuldades? Alguns exemplos reais de situações vividas por empresas mostram esta realidade. Uma companhia produtora de insumos básicos realizou um diagnóstico em sua área de TI e percebeu que menos de 10% da capacidade de geração de informações estava sendo ocupada. E dentro do “espírito da melhoria contínua”, a área de TI desafiava a empresa a ocupar plenamente esta capacidade. Ao que parece, a empresa não se perguntou o que seus clientes esperam, ou seja, o que agrega valor efetivamente. Esta companhia não tem “informações” como um dos produtos em seu “portfólio”. Assim, se os clientes não compram informações, por que então se preocupar em produzir mais e mais informações?
Há ainda inúmeros exemplos de empresas reconhecendo que a implementação do ERP quase a matou, consumindo centenas de milhões de Reais e quase paralisando a produção por um longo período de tempo.
Notamos que a maioria das empresas investe muito mais do que é necessário em sistemas de informação excessivamente complexos, que não geram os resultados prometidos ou esperados e criam um enorme excesso de capacidade.
Qual é o pensamento tradicional que permeia as soluções de TI? Entre outras visões, promete aumentar a acuracidade dos estoques e dos programas de produção, além de se propor a aumentar a capacidade de resposta aos clientes, através do controle centralizado de todas as informações consideradas relevantes, permitindo saber como andam as coisas para poder comandar e controlar de “cima”. Assim, a informação flui de baixo para cima e as decisões de cima para baixo. Um cérebro central, em tese, deveria ver tudo em tempo “real”, e mandar as informações necessárias para os lugares certos.
Mas não é isso que freqüentemente vemos no mundo real. Os maiores problemas com este enfoque são os limites do planejamento centralizado, pois os planos devem se alterar em virtude de mudanças nas circunstâncias. Ou seja, estes sistemas são pouco eficazes. Além disso, há custos elevados para gerar e processar uma quantidade enorme de informações.
Vamos procurar entender estas dificuldades e avaliar como é possível alinhar TI na Gestão Lean. Em outras palavras, como deve ser o sistema de informação Lean.
Vamos recorrer ao clássico livro de Taiichi Ohno, o Sistema Toyota de Produção (Ed Bookman, 1997), para buscar os fundamentos a fim de entender o papel do sistema de informações em uma empresa lean.
Ohno perguntava: “Será realmente econômico fornecer mais informações do que precisamos - mais rapidamente do que precisamos?”. Para ele, a geração e o envio das informações deveria seguir o conceito do “just in time”, ou seja, na hora certa, na quantidade certa e na qualidade certa.
Há 30 anos, quando a TI dava seus primeiros passos, Ohno reconhecia que ”muito do excesso de informações geradas por computadores não é de modo algum necessário para a produção”.
Nestas décadas de explosão dos sistemas de informação computadorizados e dos softwares de gestão, os custos para gerar informações diminuíram consideravelmente, aumentando assim a capacidade das empresas gerarem o desnecessário mais rapidamente e em quantidades ainda maiores. Informação em excesso resulta em confusão e caos.
Simplificar e eliminar atividades antes de automatizar é uma mensagem antiga, mais falada do que praticada, mas deve que ser feita por você e não para ser deixado exclusivamente nas mãos dos provedores dos serviços e dos equipamentos de TI.
Desse modo, é melhor ter um sistema que faça com que os diferentes processos, em fluxos de valor estabelecidos, conversem entre si, de forma simples e direta, em tempo efetivamente real, sem precisar mandar a informação para cima e depois para baixo. Em uma empresa lean, o planejamento é essencial no sentido de estabelecer os recursos adequados para os volumes de produção a fim de atender a demanda (tempo “takt”). Isso não significa a ausência de um cérebro central (PCP ativo e forte) o mais próximo possível das operações para corrigir os planos rapidamente frente às instabilidades da produção e às variações na demanda (ver leanmail de Fevereiro 2008). Mas longe destes mega-sistemas em uso em muitas empresas.
O que é melhor, receber as informações na tela do computador como promete a TI tradicional ou ir ao “gemba” e ver com seus próprios olhos como prega a filosofia lean? Recomendamos sempre ir ao “gemba” para efetivamente entender o processo que gerou as informações, os problemas e suas causas. Sem que isso signifique a existência de indicadores básicos acompanhados pela direção da empresa. A diferença de atitude é o essencial.
Devemos freqüentemente nos perguntar, em qualquer situação na empresa, o que é realmente necessário, inclusive em termos de sistemas de informações manuais ou geradas por sistemas automatizados. Em seguida, definir como se pode prover isso com o menor custo possível.
Quer fazer o controle preciso dos materiais? Passe a produzir de acordo com o takt e estabeleça sistemas puxados simples entre seus processos e com seus fornecedores. E lute para manter a estabilidade básica.
Precisa saber com acuracidade os seus estoques atuais? Trabalhe pesado para reduzi-los e mantenha-os a vista que a conta será fácil.
Quer conferir como as coisas andam na sua empresa, em tempo real? Vá até a zona de expedição e olhe em um simples quadro para saber o que deveria ter sido expedido hoje e o que realmente foi.
Algumas empresas estão se sensibilizando para esta realidade e implementando o “dia sem email” para despertar seus colaboradores quanto ao uso indiscriminado das mensagens eletrônicas que podem ocupar desnecessariamente o tempo de muitas pessoas.
Ajude a combater o desperdício número zero em sua empresa, o excesso de informações.
José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil
PS. Espero que esta mensagem eletrônica esteja agregando algum valor para você. Se você concorda com isso, repasse para alguém que possa se beneficiar. Caso contrário, responda informando seu desejo em ser excluído desta lista.