COVID-19

Lean para a gestão de desempenho em equipes remotas


A natureza do trabalho mudou. Talvez você não houvesse percebido ou não fosse algo que lhe interessasse no momento, mas a revolução intempestiva e radical recentemente ocorrida no comportamento das empresas em decorrência da pandemia do Covid-19 que o mundo enfrenta trouxe esta realidade à tona com a força de um furacão. Neste artigo, analisaremos a tendência do trabalho remoto e como o pensamento e as práticas lean podem ajudar você a gerenciar sua equipe no cenário atual.

Angélica Regazzini

Ao longo dos anos, o trabalho vem se tornando crescentemente mais colaborativo e paradoxalmente mais independente de localização física, o que faz com que a visibilidade e a gestão dos fluxos de valor tornem-se ferramentas de uso obrigatório para a sustentação dos negócios.

Em toda a história da humanidade, a dependência de localização foi fator decisivo para se buscar um trabalho. Trabalhar de casa não era nem ao menos uma possibilidade, e a proximidade do local de trabalho era chave determinante para produtividade.

O pressuposto em questão era (tente não gargalhar): se você estiver no escritório você está trabalhando. E os modelos de gestão, mesmo os mais modernos, baseavam-se neste pressuposto.

Vamos olhar para o passado para entender onde estamos. 

A história do trabalho remoto

O trabalho remoto não surgiu do dia para a noite nos anos 80. Muito antes de existirem escritórios centrais, todas as pessoas trabalhavam de suas casas. Foi só com a Revolução Industrial que surgiu a necessidade de automação e a criação de fábricas com máquinas gigantescas e produção em larga escala, que requeriam a presença física de empregados para executar o trabalho.

Contudo, a partir dos recentes avanços em infraestrutura e tecnologia, mais pessoas possuem computadores pessoais e podem, assim, conectar suas casas à rede mundial de computadores (world wide web). Atualmente, a internet permite que se trabalhe remotamente de qualquer canto do mundo. Até de casa. Entre 2005 e 2017, houve um aumento de 159% no trabalho remoto. Em 2015, 3,9 milhões de trabalhadores dos EUA estavam trabalhando remotamente. Hoje esse número é de 4,7 milhões, ou 3,4% da população.

A tendência é que esse número aumente. Mark Gilbreath, fundador e CEO da LiquidSpace (plataforma que oferece locação temporária de espaços para trabalho e reuniões), em uma entrevista no TED Talks, afirmou que “até 2030 cerca de 30% do portfólio de espaços de trabalho corporativos será flexível”, ou seja, o local não será mais uma limitação para o trabalho. Subitamente, entretanto, a pandemia da Covid-19 acelerou a mudança em massa na forma de operação das equipes, de presencial para remota, e está causando inúmeros transtornos nas empresas, independente de seu tamanho ou grau de automação.

As dificuldades do trabalho remoto e suas causas

Com esse contexto, não é mais possível gerenciar equipes remotas através das métricas de desempenho tradicionais, tais como horário de chegada e saída, tempo de permanência no escritório e absenteísmo. Os gestores começam a ter a consciência de que, sem conhecerem os fluxos de valor que entregam o trabalho, as metas de desempenho relacionadas a este fluxo, os papéis e responsabilidades de cada recursos alocado a este fluxo e as entregas esperadas de cada um, não há como avaliar produtividade nem como garantir a entrega dos objetivos estratégicos. E algumas dificuldades são encontradas no meio do caminho:

  1. Responsabilizar as equipes e garantir que estejam no caminho certo sem cair na armadilha do microgerenciamento torna-se incrivelmente complicado. Para garantir as entregas no prazo, dentro dos custos esperados e dos critérios de qualidade desejados, que aliás sempre estiveram sujeitos a certa dose de subjetividade, os gestores contavam com a tradicional validação final de véspera, que não raramente requeria horas adicionais de trabalho para ajustes e envolvia esforços concentrados de toda a equipe.
  2. Em ambientes de trabalho remoto, não há como estabelecer controles visuais que garantam que o trabalho esteja sendo feito nem “estender” o horário de expediente ou mobilizar mutirões de última hora. Se você não está ao alcance dos olhos (e da voz) do gestor, pode optar por se tornar virtualmente invisível.
  3. Manter os mesmos procedimentos e modelos mentais da Revolução Industrial no âmbito da gestão de equipes não produz mais os resultados desejados. Aliás, esse modelo já vem se mostrando inadequado há alguns anos, mas ainda era sustentável na medida em que se podia ter alguma contingência.

O pensamento lean e a mudança do modelo mental

É preciso que os gestores percebam que o gemba mudou de local, e é nesse ponto que o pensamento e as práticas lean podem ser muito úteis. Veja como:

  1. Torne o fluxo de valor visível a todos os colaboradores.

Fluxos de valor, assim como a gravidade ou as ondas de rádio, existem quer sejam visíveis ou não. A sequência de atividades necessárias para que se entregue um produto ou serviço está majoritariamente “na cabeça das pessoas” ou transformadas em algoritmos dos sistemas de informação. O primeiro e mais importante passo a ser dar é torná-los visíveis. Tornar o fluxo visível a todos os colaboradores auxilia tanto na responsabilização como na colaboração entre a equipe quando percebem as relações de causa e efeito de suas atividades. O efeito colateral pode ser o fim das reclamações e acusações no café, já que o café agora é remoto.

  1. Documente as atividades. 

Não importa quantas áreas funcionais esse fluxo atravesse ou quanta automação possua, os gestores precisam reunir todas as pessoas que atuam no mesmo fluxo e documentá-lo. Documentar as atividades, as variações de sequenciamento ou a forma de execução que existem dependendo do colaborador que as executa é fundamental para entender papéis e responsabilidades, transições e entregas parciais.

Nesse sentido, uma ferramenta lean que pode ajudar incrivelmente é o Mapeamento de Fluxo de Valor. Usualmente, esse mapeamento se faz em workshops com todos os envolvidos no fluxo de forma que cada um registre as atividades sob sua responsabilidade, a forma como as executa, o tempo gasto na atividade e principalmente quais problemas enfrenta.

O grande ganho dessa ferramenta, além de tornar o fluxo de valor visível, é claro, está em permitir que todos os envolvidos tenham a visibilidade do fluxo ponta a ponta e do propósito maior, que é a entrega de valor ao cliente. Além disso, zonas cinzentas na transição entre áreas podem ser imediatamente endereçadas.

Há inúmeras ferramentas digitais colaborativas que permitem realizar esse workshop remotamente. Escolha uma, convoque os envolvidos em todas as etapas do fluxo e mãos à obra.

  1. Determine entregas parciais.

Uma vez que o fluxo esteja visível, é possível ao gestor determinar as entregas parciais, os pontos de controle, os tempos de ciclo e os responsáveis e estabelecer as metas dessas entregas parciais com relação à qualidade, aos prazos, aos volumes e até aos custos. Ou seja, o padrão esperado.

Com frequência, nem os gestores nem as equipes possuem visibilidade com relação às metas ou padrões esperados de suas atividades nas dimensões que interessam à empresa e consequentemente não são capazes de identificar desvios até que seja tarde demais.

Essas metas evidentemente devem contribuir com o alcance das metas estratégicas, uma vez que todo fluxo de valor entrega um produto ou serviço da empresa. Esse alinhamento é, aliás, extremamente importante para que sejam definidas metas adequadas e factíveis para as entregas do fluxo de valor, que serão o norte das equipes.

  1. Lidere com Respeito. 

O gestor desse novo modelo passa a ser um líder facilitador na solução de problemas e um desenvolvedor de pessoas. Prover alternativas, sugerir potenciais direções, questionar e ensinar fazem parte das novas atribuições dos gestores. Perceba que indicar direções e ensinar diferem enormemente de dizer como fazer. Se você resolve o problema de matemática da lição de casa de seu filho, dificilmente ele saberá solucionar problemas semelhantes no futuro. Ensinar e desenvolver pessoas torna o fluxo sustentável em melhoria contínua. Na ocorrência de novo problema semelhante, talvez você nem seja envolvido. E acredite: uma boa gestão consome bastante tempo. Você não ficará ocioso por não “colocar a mão na massa” ou fazer microgestão de tarefas.

Há muito que se aprofundar neste tema, que, na verdade, é o coração de toda esta mudança. Para que você possa começar, sugiro a leitura deste artigo.

  1. Exercite a disciplina com sua equipe.

Disciplina e rotina são palavras que muitas vezes se confundem, pois, em linhas gerais, ambas se referem a atividades que você realiza com determinada cadência. A diferença entre as duas é a sua intenção. Enquanto a rotina evoca uma obrigação, disciplina remete a determinação.

Disciplina é a rotina que possui um objetivo maior, e ela é algo fundamental, ainda mais em ambientes remotos. Estabelecer atividades fixas e cadenciadas de acompanhamento das entregas e de comunicação com a equipe gera conforto e permite planejamento. Os encontros com a equipe devem prioritariamente ocorrer no mesmo horário, possuírem pauta, acompanhamento visual para todos e serem rápidos.

Utilize-se das inúmeras ferramentas de gestão visual disponíveis. Escolha a que melhor se ajustar a seu fluxo e à habilidade de sua equipe ou crie o seu próprio quadro de Gestão à Vista.

Não trate problemas individuais ou pontuais em reuniões de acompanhamento de fluxo de valor. Crie agendas específicas para essa finalidade. O objetivo aqui é entender se o trabalho está caminhando e se há oportunidade de auxiliar a equipe. Esse é o gemba. Será aqui que ocorrerá o acompanhamento do desempenho da equipe.

O Gerenciamento Diário, uma das mais poderosas ferramentas lean, pode ser uma excelente opção nesse caso. Ele permite identificar rápida e antecipadamente eventuais desvios, expor problemas que precisam ser solucionados para garantir as entregas e aproximar a liderança da realidade vivida pelas equipes. No GD, a liderança trata os problemas reais e tangíveis do dia a dia que podem interferir na entrega dos objetivos estratégicos, e não apenas os indicadores.

Colhendo os frutos da mudança 

Empresas que já se adaptaram ao modelo de trabalho remoto e colaborativo são as que estão saindo na frente e colhendo antecipadamente seus benefícios. Veja alguns exemplos: 

  • Um recente estudo de dois anos da Universidade de Stanford apontou um aumento de 13,5% de produtividade quando os funcionários do call center da Ctrip (empresa digital de viagens chinesa) tiveram permissão para trabalhar remotamente por nove meses. Isso sem contar com a economia de US$ 1.900 por funcionário em mobiliário e espaço físico.
  • A gigante WordPress trabalha atualmente com equipe 100% remota e há quatro anos fechou seus escritórios físicos. Para se ter ideia, em 2017 seu valor líquido de mercado era de US$1.16 bilhões.
  • Quando a CoSo Cloud permitiu que alguns de seus colaboradores trabalhassem remotamente, eles foram 77% mais produtivos do que os que continuaram no escritório.
  • Uma pesquisa realizada em 2019 pela Airtasker apontou que colaboradores remotos trabalham mensalmente 1,4 mais dias do que aqueles que trabalham em escritórios.
  • Além disso, cerca de 90% dos trabalhadores remotos não têm intenção de mudar este modelo, o que permite que as empresas mantenham maiores taxas de retenção e reduzam gastos com capacitação de novos contratados.

De maneira geral, a adoção do trabalho remoto oferece às empresas algumas vantagens competitivas:

  • Melhor saúde mental e física para os funcionários, que substituem viagens estressantes por exercícios matinais e dedicam mais tempo para sua saúde, o que pode aumentar a produtividade e os sentimentos gerais de felicidade.
  • Melhor equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. O aumento da flexibilidade em seus horários permite que conciliem tempo para a família, obrigações pessoais e carreira. E com menos interrupções no cafezinho, as tarefas são realizadas mais rapidamente.
  • Despesas gerais mais baixas, tanto para a empresa como para o funcionário, o que significa que mais dinheiro pode ser gasto em atividades de formação de time, ao invés de linhas telefônicas extras, máquinas de café, aluguel e equipamento de escritório.

Esse novo modelo de trabalho requer transparência entre gestor e funcionários, permitindo que todos tenham visibilidade das tarefas, metas e responsabilidades uns dos outros para encorajar a prestação de contas e garantir o alto desempenho.

Então, se há uma coisa que podemos afirmar é que os avanços em tecnologia continuarão a expandir indubitavelmente em qualidade e rapidez, tornando o trabalho remoto cada vez mais comum, o que irá exigir que gestores e funcionários se adaptem a estes novos tempos.

Esta crise talvez tenha sido o empurrão que faltava às empresas para uma mudança definitiva em sua relação com o trabalho. As empresas que souberem incorporar o aprendizado obtido com essa virada forçada e aproveitarem a mudança de modelo mental que o pensamento e as ferramentas lean propiciam, com certeza sairão com vantagem e mais preparadas para a retomada do Business, que nunca mais será As Usual.

Notas de rodapé:

  1. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=mpfRGpJe8Ss
  2. Nicholas Bloom James Liang John Roberts Zhichun Jenny Ying. Does Working From Home Work? Evidence From A Chinese Experiment. Stanford University: 3 de março de 2015.
  3. Disponível em: https://hbr.org/2013/03/how-wordpress-thrives-with-a-1
  4. Disponível em: https://www.cosocloud.com/press-releases/connectsolutions-survey-shows-working-remotely-benefits-employers-and-employees
  5. Disponível em: https://www.airtasker.com/blog/the-benefits-of-working-from-home/
  6. Disponível em: https://www.com/blog/the-benefits-of-working-from-home/

 

Créditos:

Crédito da primeira imagem: Freepik.

Créditos da segunda imagem: Freepik. Imagem editada e modificada.

Sobre a autora

 

Angélica Regazzini é Especialista Lean no Lean Institute Brasil. 

Atua há mais de 15 anos como consultora especialista em projetos corporativos de revisão de modelos organizacionais, ampulheta de vendas e melhoria de processos utilizando Lean, Agile e Gestão por Processos (BPM) em empresas nacionais e internacionais dos mais diversos tamanhos e segmentos de mercado. 

É certificada CBPP pela ABPMP e BPM Professional pela Boston University com formação em Matemática Aplicada e Computacional pela Unicamp e MBA em Mercado de Derivativos pela USP/BM&F.


Publicado em 06/05/2020

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