Jane Delaney é a CEO de uma companhia de software de médio porte do Reino Unido. Como sua companhia está enfrentando diversas crises, ela sente-se forçada a reexaminar tudo. Ela mesma. Seu papel como líder. Sua própria aprendizagem em toda a sua carreira que a levou com sucesso a esse ponto. Enquanto enfrenta o fato de que há muito a ser aprendido a fim de resolver os problemas de sua companhia, Delaney percebe que a natureza da aprendizagem que ela precisa tem mais a ver com ela do que com a companhia. Hum! – a crise da companhia torna-se uma crise pessoal.
Jane Delaney é uma personagem fictícia do novo livro lean de Freddy e Michael Ballé, “Liderar com respeito”. Mas, apesar de ser uma história fictícia, já vi e experimentei a mesma situação na vida real, várias vezes. Com esse livro, os Ballés mergulham de cabeça no mais fundamental e sempre presente dos princípios lean: desenvolver pessoas e respeito.
Essa é o terceiro livro dos Ballés sobre aprendizagem lean – e todos lidam com um tema comum: “O tema abrangente de todos os livros é aprender resolvendo problemas”, diz Michael, e funciona mais ou menos assim:
1. Os personagens enfrentam uma dificuldade empresarial.
2. Eles aprendem uma ferramenta lean.
3. O que faz o problema ficar evidente.
4. Eles resolvem parcialmente e aprendem algo (assim como melhoram a situação empresarial), mas enfrentam obstáculos.
5. O que os levam à próxima ferramenta lean.
6. E assim por diante.
Se você extrapolar esses passos, você pode criar um conjunto de princípios ou fases (os “Quatro S” dos Ballés para aprendizagem lean?) nestas linhas:
Situação (Situation) – motivação.
Pesquisa (Search) – curiosidade; pensar, pensar, pensar.
Esforço (Struggle) – frequentemente em conflito e sempre desafiador.
Satisfação (Satisfaction) – sentimento profundo de missão cumprida.
As implicações dessa jornada são óbvias para aqueles que assumem papéis de liderança, gestão ou orientação. Talvez você tenha encontrado “Fluxo” definido como “Melhorar o Desempenho”, por Mihaly Czikszentmihalyi, que nos diz que a experiência humana flui da seguinte maneira:
1. Envolvimento (a alienação dá lugar para o engajamento na situação).
2. Prazer (a curiosidade substitui o tédio).
3. Sentimento de controle (a incapacidade é substituída pela competência).
4. Sentimento de si próprio.
Czikszentmihalyi coroa esse pensamento com a declaração: “Replicar os momentos de fluxo ideal é o trabalho de educadores independentemente do domínio”. Então adicione a observação do técnico de basquete da UCLA (Universidade da Califórnia – Los Angeles), John Wooden: “somos todos professores”, e, de repente, tanto o modelo dos quatro S dos Ballés quanto o fluxo de Czikszentmihalyi nos levam – como líderes e professores – inexoravelmente a um caminho distinto.
Considere que os líderes lean são educadores: nosso trabalho, então, é procurar formas de criar fluxo não apenas no trabalho em si (fluxo de uma só peça!), mas na experiência do fluxo por parte dos indivíduos conforme eles aprendem seu caminho na jornada lean.
Os líderes lean têm duas responsabilidades primárias (que são precedidas por um requerimento prático). As duas responsabilidades são (1) faça o trabalho e (2) desenvolva seu pessoal – e consiga as duas coisas ao mesmo tempo. O pré-requisito prático é: a fim de fazer isso, você deve, primeiro, aprender você mesmo. De volta à jornada pessoal.
Quanto a como desenvolver seu pessoal, o que isso significa? Como alguém pode conseguir isso e incorporar o princípio do respeito? E o que é respeito? Respeito é a mesma coisa que educação? Afirmações positivas para que as pessoas se sintam bem? Um prêmio para todas as crianças?
O pensamento lean afirma que o respeito implica, acima de tudo, em uma obrigação de ajudar todos a alcançarem seu potencial. O que levanta a questão, então, de como podemos fazer isso? Você começa com educação e instrução básicas (como faço cálculos matemáticos, como encaixo a parte no produto?) e projetando e atribuindo trabalhos que podem ser realizados com sucesso. E, então, o desenvolvimento infindável é consequência do desafio. As pessoas buscam desafios. Como líderes, nós fornecemos oportunidades desafiadoras. É aí que o “esforço” aparece.
A aprendizagem lean, como Ballé diz, sempre implica em esforço? É sempre difícil dizer “sempre”. Eu encontrei pessoas às quais a ação e o pensamento lean – uma vez descobertos – pareceram imediatamente reveladores e, a partir desse ponto, totalmente natural. Mas, com ou sem esforço, há, sempre, uma dimensão clara de pesquisar por mais, por mais desafios, por mais aprendizados. Uma fome por aprendizados e por fazer as coisas de uma forma melhor. A resolução de problemas e a melhoria contínua, que é infindável, é um processo que amadurece as pessoas conforme elas encontram situações que pedem uma resposta de uma natureza que está além de suas capacidades atuais. O aprendiz busca o aprendizado específico que informará melhores respostas para cada situação na qual estiver.
Para aqueles que assumem papéis de liderança, isso propaga todo um novo nível de responsabilidade. Líderes/gerentes não são apenas responsáveis por fazer o trabalho (e, talvez, meramente contar sua versão da resposta à situação); eles também são responsáveis por desenvolver as pessoas para que elas sejam capazes de desenvolver a resposta (a mesma, uma diferente, talvez uma melhor!) por si mesmas.
Nós costumamos dizer que o lean é “continuamente desenvolver pessoas e melhorar processos para criar valor e prosperidade utilizando o mínimo de recursos possíveis”. A transformação lean é, ao mesmo tempo, pessoal e organizacional. Ambos, ao mesmo tempo, cada um alimentando o outro.
Essa é a essência de liderar com respeito. E essa é a jornada que Jane Delaney experimenta em “Liderança com Respeito”.