A liderança lean difere-se da liderança tradicional tanto quanto uma empresa lean difere-se de uma empresa administrada convencionalmente. É por isso que desenvolver líderes para sua organização lean exige que você os ensine a pensar e agir de maneira diferente. O lean requer trabalho em equipe, aprendizado constante, participação ativa e uma estrutura organizacional plana – abordagens que desafiam constantemente as noções tradicionais sobre como tudo é feito.
Seus líderes terão que olhar além da “otimização de pontos” e ganhos no curto prazo e pensar na melhoria para o longo prazo de todo o sistema de trabalho para cada pessoa. Essas mentalidades exigem uma abordagem completamente diferente para o desenvolvimento da liderança. Você não pode gerenciar a transição para o lean; você deve liderá-la.
Eu divido este desafio de desenvolvimento de liderança nas seguintes áreas amplas:
Insista no trabalho em equipe
Sua equipe de gestão atual chegou onde está liderando da maneira tradicional, e a maioria terá fortes crenças sobre “a maneira certa” de fazer quase tudo.
Infelizmente, o “jeito certo” tradicional não é o jeito lean. Como primeiro passo para promover o trabalho em equipe em toda a organização, você terá que ajudar sua equipe de gestão a enxergar a necessidade disso no nível sênior. O chefe de vendas, por exemplo, não pode mais correr para o escritório do CEO para reclamar sobre algo na fabricação e esperar que o CEO seja o árbitro e resolva a disputa. Esse tipo de interação não é trabalho em equipe e não funcionará com o lean.
Um dos primeiros passos essenciais no desenvolvimento de líderes será colocar sua equipe sênior na mesma página, o que não será fácil. Você pode começar essa tarefa desafiadora fazendo com que todos participem de algo simples, como as decisões da empresa. Incentive as pessoas, como o chefe de recursos humanos ou financeiro, a contribuir para discussões fora de sua esfera de influência tradicional. Entre em contato com eles e pergunte: “Betty, o que você acha dessa ideia?”. À medida que as pessoas percebem que suas opiniões são realmente ouvidas e valorizadas, o CEO pode parar de bancar o árbitro e se concentrar em assuntos mais importantes.
Adote a remuneração baseada em equipe
Você pode acelerar sua nova abordagem de trabalho em equipe alterando a forma como remunera a equipe sênior e os elegíveis para bônus. A maioria das empresas tradicionais baseia a maior parte de qualquer pagamento de bônus em objetivos individuais. Essa abordagem funciona contra o trabalho em equipe e a obtenção de metas lean mais amplas. Se, por exemplo, você definir a maior parte do bônus do vice-presidente da cadeia de suprimentos em reduzir o custo por item dos materiais adquiridos enquanto, ao mesmo tempo, define a meta de bônus do vice-presidente da operação na redução do estoque, você vai colocar os dois em xeque, já que terão propósitos opostos. O vice-presidente da cadeia de suprimentos tentará reduzir o preço por item comprando grandes quantidades, que acionam descontos por volume. Essa tática aumentará o estoque, que o vice-presidente de operações está tentando diminuir.
Então pare de fazer isso. Substitua o componente individual por um sistema de remuneração que recompense todos como uma equipe com base no desempenho geral da empresa. E alinhe as metas de bônus com as metas lean. Na Wiremold, definimos nossas metas de bônus da seguinte forma:
Essas metas eliminaram o problema de definir inadvertidamente uma função contra a outra, preservando a capacidade de determinar como um indivíduo contribui para a equipe. Em seguida, usamos a revisão anual para definir aumentos salariais e a concessão de opções de ações e para discutir se um indivíduo contribuiu ou dificultou a mudança para o lean. Ele está no time ou não?
Desenvolva conhecimento lean
Como eu disse anteriormente, você deve liderar uma transição para o lean. Mas, é claro, você não pode liderar algo que não entende totalmente; portanto, grande parte do desenvolvimento de seus líderes é ajudá-los a obter conhecimento lean. Você pode começar com um treinamento sobre os fundamentos do lean, esclarecendo as mudanças e os resultados esperados para a empresa. Esse treinamento deve incluir todos os colaboradores, e não apenas a liderança sênior.
Esse treinamento inicial é vital, mas não exagere. O lean é algo que você só pode aprender fazendo, então o verdadeiro aprendizado virá por meio da atividade kaizen e colocando todos em uma equipe kaizen o mais rápido possível. Uma atividade típica de melhoria kaizen dura uma semana (não é uma regra rígida) e envolve um grupo de oito a dez pessoas (metade mensalistas e metade horistas), que estarão na equipe kaizen em tempo integral. O instrutor ou coach lean explicará brevemente alguns conceitos lean e os desafiará com metas estendidas a serem cumpridas durante a semana. Em seguida, os participantes irão ao chão de fábrica (ou no escritório, se for um escritório kaizen), onde aplicarão os conceitos e farão mudanças práticas. O kaizen é uma atividade prática, e não uma atividade de planejamento, então as mudanças físicas devem começar no primeiro dia.
A participação no kaizen deve ser tão obrigatória quanto o dever do júri. Se for chamado, você deve ir. Exija que sua equipe de liderança sênior participe entre cinco e seis kaizens semanais por ano como parte de seu desenvolvimento de liderança. O CEO deve participar de pelo menos doze kaizens semanais nos primeiros dois anos. Esse ritmo aumentará rapidamente o conhecimento lean da equipe sênior, ao mesmo tempo em que comunicará a todos a necessidade de mudar para o lean.
Em muitas das primeiras equipes kaizen, certifique-se de incluir sua liderança sindical ou líderes horistas. Incluí-los ajudará a diminuir a resistência e é uma excelente ferramenta de desenvolvimento para sua equipe horista. Além disso, sugiro que sua força de vendas externa participe dos primeiros kaizens. Eles aprenderão muito e divulgarão aos clientes as notáveis melhorias de sua empresa.
Crie oportunidades de liderança lean
À medida que sua organização se torna lean, ela mudará de uma abordagem funcional tradicional para uma em que você trabalha em fluxos de valor. Essa mudança criará oportunidades de desenvolvimento para aqueles que você selecionar como líderes de fluxo de valor. Normalmente, um líder de fluxo de valor pode ser responsável por uma família de produtos e por obter todo o equipamento necessário para fabricar todos os produtos da família. Adotar essa abordagem cria uma oportunidade de colocar algumas de suas pessoas de maior potencial em funções de liderança e dar a elas um curso intensivo em lean.
Por exemplo, na Wiremold, escolhemos o auditor de nossa empresa, uma pessoa de marketing, uma mulher de vendas internas, outra de TI, um jovem engenheiro e alguns de nossos supervisores anteriores. Em seguida, pedimos que transferissem suas mesas para o chão de fábrica e nos responsabilizamos por atingir nossas metas de excelência operacional (que eram, na verdade, nosso roteiro lean).
Também criamos um escritório de promoção kaizen (KPO) em tempo integral para organizar, liderar e acompanhar os kaizens. Nós o preenchemos com outro grupo de associados de alto potencial. Depois de dois anos no KPO, eles teriam conhecimento lean suficiente para que pudéssemos promovê-los ao próximo nível. Essa estratégia também se aplicava a alguns de nossos melhores colaboradores horistas – nós os designamos para trabalhar no KPO depois que a atividade kaizen deles terminou.
Usar o KPO para desenvolvimento de liderança funcionou bem porque estávamos comprando muitas empresas pequenas, mas estrategicamente importantes, com o dinheiro que liberamos com o kaizen. Precisávamos de gerentes com conhecimento lean para executar isso. Em dois casos, promovemos nossos melhores gerentes regionais de vendas a vice-presidentes de operações dessas aquisições. Então, depois de mais alguns anos aprendendo a liderança lean, nós os tornamos presidentes de uma de nossas novas subsidiárias. Para ser claro: você nunca poderia ser o presidente de uma de nossas subsidiárias se você não fosse um especialista em lean e fizesse lean todos os dias.
É claro que, na Wiremold, todos participaram do treinamento lean – até mesmo os recém-contratados e brilhantes jovens engenheiros graduados para nosso departamento de desenvolvimento de produtos. Nós os fizemos passar seus primeiros dois anos no chão de fábrica aprendendo o lean e nossas capacidades de fabricação antes de deixá-los começar a desenvolver novos produtos. Da mesma forma, alguns de nossos colaboradores horistas tornaram-se tão bons em lean que os promovemos a empregos mensalistas.
Desenvolva a capacidade de pensamento lean em seus líderes
Se você leva a sério o desenvolvimento de líderes lean, precisa ajudar todos em sua empresa a enxergar o trabalho com os “olhos lean”. É por isso que as empresas lean nunca contratam novos CEOs de fora – elas sempre promovem alguém que se tornou um especialista lean de dentro. A Toyota é o melhor exemplo dessa abordagem.
Lembre-se de que você não está apenas desenvolvendo pessoas; você está criando uma maneira totalmente nova para sua equipe pensar e agir, e levará tempo para que todos “enxerguem” o desperdício e ajam. Sua equipe de gestão sênior terá que trabalhar como uma unidade, conduzindo constantemente o lean por toda a organização. Eles precisam se tornar líderes, e não gerentes. Você não pode ter operações reduzindo o giro de estoque enquanto a equipe de vendas está procurando grandes pedidos em lote. Todos precisam entender por que essa rivalidade não pode acontecer. E qualquer bom líder lean pode explicar isso para você.