Em suas operações na América do Sul, a ME Elecmetal buscava há algum tempo maneiras de melhorar a capacidade de solução de problemas e engajar mais pessoas na busca de objetivos estratégicos. É com esse desafio em mente que começamos a conversar com o Instituto Lean Chile sobre a possibilidade de introduzir o hoshin kanri em nossas operações.

Mas o hoshin não foi nossa primeira aventura no mundo lean. Ao longo dos anos, experimentamos várias técnicas de melhoria – do TPM ao kaizen – especialmente nas operações. Na verdade, o sistema lean que introduzimos (e, mais tarde, nosso trabalho hoshin, com foco particular no pensamento A3) foi combinado com nosso sistema de gestão pré-existente – o ME Elecmetal Way. Quando começamos nossa colaboração com o Instituto Lean com uma série de projetos-piloto destinados a resolver problemas específicos – tanto operacionais quanto administrativos –, percebemos rapidamente como os dois sistemas eram compatíveis.

O que imediatamente tornou o lean atraente para nós foi a oportunidade de aumentar a capacidade de nosso pessoal de entender e resolver problemas. De fato, os pilotos que realizamos mostraram a todos do que o pensamento lean é capaz: nosso pessoal sentiu que sua voz era escutada e percebeu que tinha um papel a desempenhar para garantir o sucesso da empresa. Nesse sentido, esses projetos iniciais e a estrutura organizacional horizontal mais participativa deram a todos um vislumbre e foram fundamentais para garantir o apoio de linha de frente de que precisávamos para iniciar nossas atividades de hoshin.

Como gerente geral, não demorei muito para ver o imenso potencial que a filosofia lean tinha para conectar uma capacidade aprimorada de solução de problemas à nossa estratégia.

Hoshin ao resgate

A ME Elecmetal já tinha muita experiência em entender o contexto em que deve operar. Graças a pesquisas de mercado e às ótimas informações que recebemos de nosso escritório corporativo, normalmente nos encontramos bem equipados para avaliar a situação ao nosso redor e traçar a melhor estratégia. O que nos faltava era uma forma de engajar mais pessoas na implantação dessa estratégia, motivá-las e resolver os problemas de forma mais eficaz.

Criticamente, a estratégia geralmente significa muito mais do que a eliminação de desperdícios. Cumprir uma estratégia pode envolver o desenvolvimento de um novo produto ou a entrada em um novo segmento de mercado, por exemplo. Em nossa mente, a chave para alcançar tais objetivos é conectar o maior número possível de pessoas à nossa estratégia. Achamos que o hoshin era o elo que faltava na corrente.

Conscientes do fato de que a introdução do hoshin representaria uma grande mudança, demos a todos uma cópia do livro de John Shook “Gerenciando para o Aprendizado”. Os três primeiros níveis de liderança da organização – cerca de 70 pessoas – foram, então, treinados em lean e hoshin. No primeiro ano, os treinos eram físicos, mas tivemos que mudar para o virtual assim que a pandemia começou. Curiosamente, a Covid-19 nos ajudou, porque nos obrigou a aproveitar o poder das ferramentas digitais para ficarmos próximos mesmo estando separados. Com o hoshin, essa capacidade de acompanhar e continuar se comunicando com todos da equipe era muito importante.

Sob o novo sistema hoshin, extrapolamos os principais desafios de cada ano e atribuímos um A3 estratégico a cada um deles – para garantir que houvesse uma apropriação clara do problema e que o acompanhamento ocorresse. Depois de tornar os VPs e os principais gerentes facilitadores do processo A3, começamos a ver uma mudança na forma como as pessoas percebiam o trabalho na empresa: hoje, elas se sentem donas da estratégia e estão mais conscientes do que acontece em toda a empresa. Rapidamente, percebemos quantas contribuições para melhoria do processo surgiam das interações inesperadas geradas por processos como resultado do catchball.

Com a ajuda do Instituto Lean, conseguimos garantir a adesão ao hoshin no nível gerencial (algo com o qual lutamos muito no passado, por exemplo, com coisas como TPM) e esclarecer de que maneira nosso estilo de liderança tinha que mudar. Para alguns, essas mudanças foram difíceis de aceitar – especialmente aqueles que eram mais práticos e tendiam a desenvolver um A3 por conta própria do começo ao fim. Apesar da frustração e das muitas dificuldades, conseguimos capacitar as pessoas o suficiente para confiar no novo sistema (a disciplina foi muito importante aqui): os A3s que levaram a resultados positivos tornaram-se grandes exemplos que poderíamos alavancar para apoiar a transformação cultural da empresa.

Hoje, parece haver um entendimento de que o lean e o hoshin vieram para ficar. Pessoalmente, acredito que, após a pandemia, viver e respirar lean e hoshin é realmente a única maneira viável de garantir o futuro de uma empresa. As novas gerações não querem trabalhar em organizações gerenciadas por comando e controle; em vez disso, elas querem ser capacitadas e desafiadas o tempo todo. O hoshin dá às pessoas o espaço e a oportunidade de contribuir com a estratégia, além de crescer profissionalmente: três anos após a implementação do hoshin, já vimos muitas pessoas mudando de função ou assumindo mais responsabilidades.

Escolha suas batalhas

Ao longo dos anos, à medida que buscamos estruturar nosso sistema de gestão, fizemos uso extensivo do Balanced Scorecard. Mesmo que essa e outras ferramentas tenham nos ajudado a lidar com muitos dados e trabalhar com quadros, achamos o Balanced Scorecard um tanto estéril e muito difícil de explicar às pessoas. À medida que procurávamos maneiras de aproximar a estratégia de nossos colaboradores e melhorar sua execução, introduzimos o sistema de “guerra e batalhas”, da FranklinCovey – essencialmente, uma maneira de traduzir KPIs complexos em uma narrativa gerenciável que as pessoas possam entender facilmente. Esse sistema é baseado na ideia – na verdade, muito parecida com a do hoshin – de que você escolhe as batalhas que vão vencer a guerra. Começamos a trabalhar com esse sistema há cerca de seis anos, mas ainda tivemos problemas para implantá-lo em níveis mais baixos da empresa, para que as pessoas pudessem enfrentar essas batalhas. O hoshin mudou as coisas: ele conectou todos à estratégia e trouxe uma nova lógica para sua implantação. Era a peça que faltava no quebra-cabeça.

Ainda temos um longo caminho a percorrer, mas o hoshin já está nos fortalecendo como negócio. Não apenas nos tornamos mais eficazes no foco em nossos objetivos, mas também vemos uma atmosfera melhor no trabalho, com mais empatia, melhores interações e colaboração aprimorada.

Tanto nosso desempenho quanto nossa capacidade de executar nossa estratégia melhoraram muito. Em 2021, tivemos resultados históricos nas operações na América do Sul: nossos resultados financeiros melhoraram em 148%, reduzimos o desperdício em 75% e aumentamos a produção em 30%. Isso não teria sido possível se todos na ME Elecmetal não se sentissem parte do mesmo projeto. Nosso pessoal entende o quadro geral agora e como seu trabalho contribui para isso.

Comentários do coach

Por Rodrigo Calderón, Presidente, Instituto Lean Chile

O processo que a ME Elecmetal tem implementado para identificar o Norte Verdadeiro é excelente. Envolve uma análise aprofundada dos concorrentes e do contexto de mercado em que a empresa é chamada a operar. Eles são muito estruturados nessa atividade e muito eficazes na forma como comunicam a estratégia – com sua narrativa de “guerra-e-batalhas”. Mas foi só quando o hoshin foi introduzido que a empresa encontrou uma maneira de conectar esse Norte Verdadeiro a todas as pessoas da organização. À medida que as pessoas veem o apoio do gerente geral e do restante da equipe de gestão, elas se tornam dispostas a contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.

Tem sido muito gratificante observar a mudança cultural pela qual a liderança está passando na ME Elecmetal. Essa transformação se baseia em três comportamentos principais de liderança: fazer perguntas, oferecer ajuda e estar presente no gemba. Ainda há desafios (precisamos chegar a 100% das pessoas), mas o que vimos até agora nos deixa muito confiantes no esforço da ME Elecmetal de tornar o hoshin uma segunda natureza para todos.