ESTRATÉGIA E GESTÃO

7 práticas do líder lean na elaboração e execução da estratégia

Christopher Thompson, Flávio Augusto Picchi
7 práticas do líder lean na elaboração e execução da estratégia
Como as atitudes das lideranças podem fortalecer ou comprometer o nemawashi, o hoshin kanri, o gerenciamento diário e outros conceitos e práticas de solução de problemas, fundamentais para a boa elaboração e execução da estratégia.

Elaborar e executar uma estratégia e garantir que ela ocorra da maneira como foi planejada (ou ainda melhor!) é um processo complexo que depende de uma série de elementos, abordados no último leanmail. Um deles, que merece destaque, é certamente o comportamento das lideranças da empresa.

Cabe perguntar, então, quais são as atitudes mais relevantes para um líder lean que fazem com que a estratégia seja efetivamente criada e desdobrada de forma eficaz numa companhia?

Para responder essa pergunta, vamos seguir as 7 práticas do líder lean e analisar como elas podem fazer a diferença, especificamente nos processos de gestão da estratégia.

 

Vá ver

Os processos de elaboração de estratégia se baseiam em diversas informações, análises e projeções. Os dados são fundamentais, mas precisam ser complementados com os fatos, ou seja, aquilo que o líder e as equipes podem ver em primeira mão, onde as coisas acontecem, ou seja, no gemba.

Por isso, a prática de “vá ver” agrega muito ao processo de planejamento estratégico, seja visitando clientes, concorrentes, fornecedores e as mais diversas áreas da empresa, para entender como as coisas ocorrem na prática e quais são os problemas reais.

Essa prática, se feita de maneira sistemática, gera uma completa mudança de percepção, mostrando rumos que jamais teriam sido descobertos somente com a análise fria de relatórios e indicadores.

Da mesma forma, cabe aos líderes acompanharem “ao vivo”, no gemba, as atividades das respectivas equipes na execução da estratégia.

Isso significa ir, guiado pelo propósito, aos locais de trabalho, mas de forma disciplinada. O objetivo é compreender a realidade e apoiar as pessoas na solução de problemas. Ir ao lugar real, o gemba, conhecer como os problemas ocorrem em termos de condições, métodos, momentos, localizações, causas e fatos.

Essa atitude é diferente e gera mais resultados do que o típico comportamento de líder tradicional que acompanha o trabalho da equipe por relatórios, somente cobrando os resultados.

Muitos perguntam: mas como isso pode ocorrer, na pandemia, com intenso trabalho virtual, ou mesmo em tempos de trabalho híbrido, remoto e presencial? Claro que o encontro pessoal no local é incomparável, por possibilitar uma interação humana e percepções únicas dos detalhes, com diferentes visões.

Mas a essência do “vá ver”, que é captar a realidade, interagindo com as pessoas, pode ser buscada mesmo com o home office, estabelecendo momentos de análise dos líderes com suas equipes, desde que guiado pela busca dos fatos.

 

Desafie

O verdadeiro líder lean propõe à equipe metas desafiadoras que possam efetivamente gerar avanços relevantes na agregação de valor aos clientes. Consegue isso com credibilidade, por conhecer melhor os clientes e processos e por saber os caminhos para os saltos de desempenho que a gestão lean pode propiciar.

Para tanto, ele apoia todos na execução cotidiana da estratégia para que consigam se conectar aos objetivos e metas estabelecidas. E orienta as pessoas sobre como podem usar o pensamento A3 e o ciclo PDCA para identificar causas raízes e resolver os desvios.

Isso é totalmente diferente de um líder tradicional, que estabelece metas conservadoras que evitam os riscos do não cumprimento, o que contamina todos, que sempre fogem dos desafios, evitam a superação e trabalham sob o medo de falhar. Ou que estabelece objetivos impossíveis, sem a menor ideia de como atingi-los, que, dessa maneira, rapidamente caem em descrédito.

 

Ouvir e perguntar; perguntar e ouvir

Para tanto, é preciso estabelecer uma comunicação diferenciada com os liderados. Do contrário, toda a elaboração e execução da estratégia pode ser comprometida.

Nesse sentido, “saber ouvir” é outro processo essencial na gestão da estratégia.

Por exemplo, ainda no processo inicial, o de formulação da estratégia, quando os líderes precisam escutar as pessoas, de forma ativa, para entender os problemas e dificuldades antes de se adotar ações equivocadas, e quando podem aproveitar a enorme contribuição que todos podem dar, com ideias de solução a partir de diversas perspectivas.

Como consequência, é preciso saber ouvir com ainda mais atenção, compreensão e respeito durante a execução das estratégias.

Por exemplo, quando se vai ao gemba ou se está numa obeya (sala de guerra) em encontros de gerenciamento diário para se entender o que está errado, compreender os desvios e causas e apoiar as pessoas sobre como resolvê-los.

Nesse processo, é essencial demonstrar respeito às pessoas e compreender seus limites e capacidades individuais.

Tão importante é desenvolver a habilidade de fazer as perguntas certas (o que é diferente de “dar ordens”), que estimulam as pessoas a pensarem e irem, elas próprias, em busca das respostas (soluções).

Da mesma forma, ter a sensibilidade para escutar e entender a visão das pessoas, valorizando suas experiências e conhecimentos para avaliar se suas propostas são fundamentadas e se trarão os melhores resultados.

Isso é bem diferente da típica comunicação do líder tradicional, que por vezes reprime e desune as pessoas ao impor suas visões pessoais e ordens sobre como tudo deve ser feito. Isso quase sempre “vicia” os liderados em posturas passivas de sempre esperarem respostas e ordens dos líderes para tudo.

 

Ensine

Nesse processo, o líder lean se torna uma espécie de professor durante a execução da estratégia.

Ele utiliza os encontros específicos (e reserva tempo para isso) para discutir a execução das ações, no sentido de tentar desenvolver os liderados, estimulando-os para que eles utilizem o PDCA para encontrar problemas e causas raízes e experimentar soluções.

Assim, lidera a melhoria contínua por meio de grandes projetos, pensados para o longo prazo, cujos objetivos finais são, além de melhorar os processos e agregar maior valor aos clientes, gerar também lições aprendidas e disseminadas por todos na organização.

Diferentemente disso, o líder tradicional, que não age como um desenvolvedor das pessoas, prejudica a gestão da estratégia ao dedicar seu tempo a simplesmente distribuir tarefas e controlar resultados a distância.

 

Apoie

Nesse contexto, o líder lean busca dar apoio às pessoas, fornecer informações, recursos, orientações e estímulos para que, se o desempenho esperado não tenha sido atingido, ajudá-los a entender os desvios, identificar as causas e melhorar os processos, gerando aprendizados.

Para isso, ele se utiliza de sistemas, como o andon, que sinalizam rapidamente caso dificuldades ocorram, o que deve desencadear uma cadeia de ajuda de líderes e áreas envolvidas.

Isso é bem diferente da postura tradicional, na qual, se o desempenho esperado não é atingido ou erros são cometidos, busca-se sempre identificar e punir culpados. E que de forma passiva espera que as pessoas resolvam os desvios sem nenhum apoio, o que acaba sempre fazendo com que os problemas sejam “varridos para debaixo do tapete”.

 

Trabalhe em equipe e… aprenda!

Em resumo, em todo esse processo de elaboração e execução da estratégia, o líder lean deve priorizar o trabalho em equipe.

Ele faz isso ao estimular o espírito de time no sentido de gerar participação de todos na solução de problemas e melhorias de processos. Ele apoia a organização de grupos multidisciplinares para promover melhorias nos fluxos de valor. E investe na construção de consensos quanto aos problemas e sobre como resolvê-los.

Uma das essências desse processo é aprender como se tornar um líder lean, seja buscando o conhecimento por meio de cursos e treinamentos, mas também vendo e ouvindo as pessoas fazerem seus trabalhos.

Nesse sentido, o líder se aprofunda nos conceitos e práticas lean focadas na solução de problemas, como nemawashi, hoshin kanri, gerenciamento diário, PDCA e pensamento A3, entre outros, inclusive para conseguir inspirar e ensinar as pessoas da empresa a fazerem o mesmo.

Finalmente, é importante salientar que essas 7 práticas dos líderes lean se aplicam a todas as atividades de gestão, mas sua aplicação na elaboração e execução da estratégia é ainda mais crucial, para garantir que o futuro da companhia seja construído e atingido de forma colaborativa e com aprendizado coletivo.

A gestão da estratégia lida com mudanças na organização. Isso só acontece transformando as pessoas. E o ponto de partida é a adoção de novas posturas pelos líderes, liderando pelo exemplo. Depende só de você, e você pode começar já.

Publicado em 10/09/2021

Autores

Christopher Thompson
Diretor do Lean Institute Brasil.
Flávio Augusto Picchi
Presidente do Lean Institute Brasil.

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