Uma das coisas mais importantes numa jornada lean é o desenvolvimento de líderes lean. Em outras palavras, trata-se de ensinar às lideranças os conceitos e as práticas lean para que eles possam ser os principais agentes de sua disseminação pela empresa.

Sabemos que uma implementação lean só é realmente potente e eficiente se houver um investimento forte, integral e cotidiano de todas as lideranças, no sentido de apoiar as equipes na busca de resultados superiores, utilizando métodos adequados de melhoria de processos e inovação.

O problema é que muitos líderes de companhias não têm conhecimentos profundos sobre esse modelo de gestão. Podemos notar isso tanto em empresas que estão iniciando sua jornada lean quanto em organizações que buscam aplicar há algum tempo, mas que nunca promoveram o desenvolvimento adequado de sua gerência, para que esta efetivamente lidere a transformação.

Na maior parte das vezes, sabem genericamente sobre ferramentas, tiveram treinamento pontuais ou experiências esporádicas. Em muitos casos, esse nível de conhecimento é insuficiente para se consolidar uma robusta e sustentável disseminação.

Assim, como gerar esse processo de ensino e aprendizagem na organização? Há uma forma lean para se fazer isso?

Sim, trata-se do jishuken, uma expressão japonesa que pode ser traduzida por “estudo próprio e voluntário”. Na origem, como aplicado na Toyota, é elemento fundamental no desenvolvimento de um líder, desde os níveis iniciais, sendo indispensável para o progresso na carreira.

O mais importante é a essência do jishuken: desenvolver na prática seus líderes, para que aprendam os princípios lean e o método de solução de problemas, de forma que possam replicar esses conhecimentos, desenvolvendo sua equipe.

Entendendo isso, cada empresa pode encontrar suas formas para operacionalizar esses princípios, dentro de sua cultura e práticas de desenvolvimento de pessoas.

Diferentemente do que se poderia imaginar, o jishuken não se trata de uma ação educativa “convencional”, daquela em que se leva as pessoas para uma “sala de aula” e se ensina conteúdo.

Todo o processo de ensino e aprendizagem é realizado na prática, nos locais de trabalho, resolvendo problemas reais do dia a dia. É aquilo que chamamos de “aprender fazendo”, que é, diga-se de passagem, a essência de teorias modernas de pedagogia e educação, como a aprendizagem ativa.

No jishuken, os líderes são levados ao gemba e, numa ação planejada para tanto, são orientados e desafiados por senseis – pessoas com comprovados conhecimentos e experiências profundas em lean – para que identifiquem problemas, analisem causas raízes, discutam e definam contrapartidas, experimentem implementar soluções, façam melhorias e analisem resultados.

Em geral, o formato de realização dessa atividade se parece bastante com um evento kaizen. Pode ser formatada, por exemplo, para focar durante uma semana em um problema específico de uma área, com um objetivo determinado, atuando em grupo. Algumas pessoas, inclusive, confundem os eventos kaizen e jishuken, utilizando em algumas situações esses termos quase como sinônimos.

Entretanto existe uma diferença importante, que é o propósito principal da atividade.

Nos eventos kaizen, o objetivo principal é melhorar os processos, resolver os problemas, eliminar desperdícios e atingir objetivos. É claro que nesse processo todos os envolvidos aprendem, tanto sobre lean quanto sobre o método de solução de problemas.

Já no jishuken, o propósito principal é o desenvolvimento dos participantes, que devem ter objetivos de aprendizado claros, tanto técnicos como comportamentais. É uma atividade que é parte de uma jornada de evolução como líder, preparando-o para que possa orientar e apoiar sua equipe na aplicação dos princípios lean. Como no lean só se aprende fazendo e experimentando os resultados, o formato pode ser muito parecido com um kaizen, mas a atuação do sensei e a reflexão dia a dia terá como foco principal o aprendizado.

Parece uma diferença sutil, mas ela faz do jishuken um importante instrumento de sustentação da transformação lean, criando os multiplicadores e futuros senseis.

É fundamental, no entanto, que não seja algo esporádico, mas sim um conjunto de ações sistemáticas, acompanhadas e continuadas, envolvendo as lideranças de todas as áreas da empresa.

No jishuken, o objetivo maior é mudar a forma de pensar. Incorporar uma nova maneira de gerir uma empresa. Ensinar e consolidar que o papel de todos é fazer melhorias, eliminar desperdícios, identificar e resolver problemas. E fazer com que isso vire uma prática permanente, que mantenha esse modelo mental em todos os níveis da empresa.