Enquanto alguns termos viram moda nos meios corporativos, outros acabam se tornando verdadeiros palavrões. Esse é o caso do “comando e controle” e do “microgerenciamento”. “Fulano é um micromanager” é por vezes ouvido nos cafés de empresas, em tom de ofensa.
O que isso tem a ver com a transformação lean? Muito, uma vez que uma companhia jamais vai ser verdadeiramente enxuta se seus líderes mantiverem velhos hábitos, provenientes de estilos de gestão ultrapassados. O pior é que muitos líderes nem sequer percebem que estão reproduzindo esses modelos, que não combinam com a mentalidade lean e que, na verdade, são contrários a essa filosofia de gestão.
O “comando e controle”, mais do que um estilo de gestão, é uma cultura milenar. Tem raízes históricas nas antigas organizações familiares, nas formações tribais, nas estruturas monárquicas, militares e religiosas. Por isso, trata-se de uma cultura que se impregnou por diversas estruturas sociais e se mantém firme até hoje.
Isso se propaga através de alguns conceitos de gestão, que distanciaram cada vez mais os gestores da execução. Em alguns desses modelos, por exemplo, o papel dos líderes se limita a comandar os grandes objetivos, deixando para os subordinados buscarem os meios que acharem melhores para atingi-los, desde que entreguem os resultados, que serão controlados. A intenção seria dar autonomia para as equipes, mas o que muitas vezes se vê são efeitos colaterais indesejados. Em geral, são amplificadas diversas mazelas organizacionais, como o desalinhamento no estabelecimento dos processos que deveriam levar aos objetivos ou até mesmo a manipulação de resultados. Quando as metas não são atingidas, os gestores priorizam a busca dos culpados, colocando mais pressão e punições, o que leva a um clima de medo e à ocultação de problemas.
Outro tipo de comando e controle é aquele no qual o gestor quer dizer à sua equipe exatamente o que devem fazer e controla a realização de cada tarefa, como se coubesse somente a ele pensar, e aos demais executar exatamente como ele determinou. Esse é o típico microgerenciador, aquele que quer definir tudo nos mínimos detalhes, quer ser copiado em tudo, perde tempo corrigindo detalhes irrelevantes etc. Com isso, perde a visão sistêmica e tira do time qualquer possibilidade de iniciativa.
O líder lean é totalmente diferente disso tudo. Estabelece objetivos desafiadores, sem dúvida. Porém interage com o time, buscando entender como os processos serão melhorados, para que se tenha os resultados esperados. E questiona os detalhes, mas não faz isso dizendo como fazer, e sim utilizando perguntas que desenvolvem os subordinados para que sejam bons solucionadores de problemas. E também estabelece rotinas para que o próprio time possa controlar a evolução em direção às metas, em tempo real e através da gestão visual. Trata-se de uma forma de gestão integrada, onde o líder estabelece os objetivos juntamente com sua equipe, obtendo compromisso. E apoia o time na melhoria dos processos, na detecção de desvios e nos ajustes.
Muitas empresas cometem o erro de tentar ir avançando na aplicação do lean, sem discutir essas questões. Vamos imaginar os casos, frequentes, em que a liderança, através de aplicações iniciais, percebe que o lean traz grandes resultados e define pela continuidade da transformação lean. Com isso, passa a declarar que deseja que todos adotem os novos conceitos, e por vezes até incorpora em seu linguajar alguns termos lean. O grande problema é quando esses mesmos líderes não percebem que é necessária a sua transformação pessoal, caso contrário vão acabar impedindo a verdadeira evolução.
Como evitar essa armadilha?
Primeiro, tomando consciência do problema. Faça uma análise do seu estilo de liderança e de seus colegas e tente identificar se o comando e controle, o microgerenciamento e outros comportamentos de liderança incompatíveis com a filosofia lean estão presentes nas relações dos gestores com suas equipes.
Segundo, é preciso vontade de mudar e disposição para desaprender antigos hábitos e desenvolver novos. E, finalmente, é necessária disciplina para que isso ocorra, e, nesse caso, um enfoque coletivo de toda a liderança, analisando os comportamentos indesejados e desenvolvendo novas rotinas e atitudes, pode ajudar.