Cada vez mais empresas despertam seu interesse pelo sistema lean ao perceberem que se trata de um modelo de gestão que, comprovadamente, traz resultados significativos para as companhias. De cara se deparam com diversas dúvidas. Por onde começar implementando o lean na organização? Quais são os primeiros passos dessa jornada?

Essas são perguntas importantes e que precisam ser bem analisadas, pois um início de forma errada ou confusa pode gerar frustrações e desânimos, fazendo com que os resultados sejam tímidos e desencorajem a continuidade.

É preciso, porém, ter a consciência de que não existe uma fórmula mágica que sirva para todas as situações. Na nossa rede de institutos, a Lean Global Network, sempre enfatizamos que a transformação lean é situacional. Ou seja, vai depender do tipo de organização com a qual se está lidando e, principalmente, dos problemas que a companhia quer e precisa resolver. A implementação da filosofia lean não é um fim por si só. Ela é um meio para que a organização atenda melhor seus clientes e com isso melhore seus resultados.

De qualquer forma, mais importante que perguntar “onde” se pode começar a adotar o lean na empresa é se questionar “por que” e “como” iniciar a implementação desse sistema.

“Primeira vez”

Uma empresa que pretende iniciar a jornada lean sem nunca ter tido uma experiência anterior antes de mais nada deve ter bem claro a resposta para a seguinte pergunta: por que precisamos mudar as formas como trabalhamos? Que problemas precisamos resolver? Quais são os objetivos? Por que isso é fundamental nesse momento?

A direção precisa definir esse propósito de maneira clara, como um desempenho específico superior necessário decorrente das necessidades estratégicas para que a empresa seja competitiva. E comunicar a todos, para que as mudanças que o sistema lean trará façam sentido e mobilizem a todos.

Feita essa reflexão, vem o momento de se questionar “onde” iniciar a adoção do lean: na empresa toda? É sempre recomendável que a transformação comece através de um projeto piloto, para que todos possam aprender e ver resultados que motivem a continuidade. O ideal é que seja escolhido um processo, de ponta a ponta, de forma a seguir um dos princípios lean, que é o de focar em melhorias em um fluxo de valor completo. Isso porque otimizações isoladas e pontuais muitas vezes ficam represadas em etapas seguintes e nem sempre resultam em benefício real ao cliente ou à empresa.

Esse piloto pode ser, por exemplo, o processo de fabricação de uma família de produtos ou de provimento de um tipo de serviço. É comum se iniciar com o foco nas atividades relacionadas às operações principais da empresa, pois é onde se agrega o valor pelo qual o cliente está disposto a pagar.

Mas isso não é uma regra. Em companhias que, por exemplo, sofrem com um portfólio de produtos obsoletos e que necessitam de inovações, pode ser mais adequado iniciar o lean pela área de desenvolvimento de produtos. Ou, noutro exemplo, se na sua organização um dos principais “gargalos” para atender os clientes está na logística, pode-se começar também por aí. Tudo depende dos objetivos que foram priorizados.

Seja qual for o escopo do piloto que tenha sido definido, é importante que o trabalho, desde o início, seja conduzido por um time multidisciplinar, de pessoas envolvidas com todas as atividades relacionadas com o processo selecionado, desde a demanda até a entrega. Isso é importante para que se tenha a visão de todo o fluxo de valor e para que pessoas de diferentes áreas tragam sua contribuição para a eliminação dos desperdícios e aprendam com os métodos utilizados.

Isso porque quando se inicia uma jornada lean, tão importante quanto obter resultados em um projeto piloto – aumentos de produtividade, eliminação de estoques, de retrabalhos, economia de espaços, de tempo... – é o “aprendizado” que isso gera na equipe.

Outro fator fundamental para o sucesso desse início é o papel das lideranças. Elas precisam “puxar” a transformação, dando o exemplo e mostrando que essa mudança é prioritária para se atingir os objetivos de curto, médio e longo prazos definidos pela empresa.

Precisam estar presentes no gemba do piloto, onde ocorre o início da jornada. Devem ajudar a desenvolver as pessoas em habilidades específicas que certamente serão necessárias para promover as melhorias nos processos. E precisam, essencialmente, ser os guias de uma inevitável mudança de mentalidade, que deverá começar a ocorrer na organização e que precisa de disciplina na sua condução.

“Recomeço”

Outra situação bem específica e que exige outras reflexões ocorre em empresas que já experimentaram tentativas de implementação do lean, mas que, por quaisquer motivos ou impedimentos, cessaram essas experiências e agora querem e/ou precisam retomar. São aquelas que amargam as consequências de terem começado sem alguns dos cuidados que discutimos acima.

Nesses casos, pode haver complicadores dependendo, inclusive, dos motivos da descontinuação: iniciaram a jornada sem conhecer, de fato, os conceitos lean e, portanto, não conseguiram os resultados esperados? Havia uma visão muito imediatista ou não se teve disciplina e/ou tempo necessários para se alcançar os ganhos? A implementação se tornou burocrática, baseada em planilhas e rotinas sem que as pessoas entendessem o significado das práticas implementadas e de sua conexão com resultados? Líderes que capitaneavam os projetos saíram da organização, e os novos descontinuaram as ações, que não estavam enraizadas como sistema de gestão da empresa...?

São muitos os fatores que infelizmente fazem com que o início da jornada lean numa organização possa ser interrompido. E é claro que isso pode acarretar nas pessoas envolvidas desânimos, descréditos, frustrações e, portanto, resistências naturais a uma retomada, o que torna tudo mais difícil.

Nesses casos, é fundamental reiniciar o lean “lá de cima”, do topo da empresa, com profundo apoio da alta liderança, de forma que retome a credibilidade alinhando a nova jornada aos objetivos estratégicos, deixando claros os objetivos, as necessidades e o compromisso, através de ações concretas mostrando que a nova iniciativa não será mais uma aventura passageira.

Se todos da organização perceberem que a alta liderança está efetivamente “vestindo a camisa” do lean, que claramente coloca essa mudança como prioridade, que realmente acredita nesse modelo, certamente todos se engajarão novamente.

Uma jornada lean, antes de tudo, é uma transformação social. Ela representa, na maioria das vezes, uma profunda mudança na forma de pensar, de agir, de se comunicar, de ver e de criticar a forma de fazer o próprio trabalho.

Não existe “bala de prata”, uma única forma de se começar. O importante é arregaçar as mangas e começar por algo concreto, relevante, envolvendo pessoas de diversas áreas e focando não só nos resultados que com certeza virão, mas também nos aprendizados que serão gerados ao longo da jornada.