É sempre bom revisitar e acompanhar como tem evoluído a filosofia lean na empresa onde ela foi criada: na Toyota. Melhor ainda é ir ao gemba e ver isso no local onde tudo nasceu, ou seja, nas instalações da companhia no Japão, em Toyota City.

Foi isso que fez a LGN – Lean Global Network, durante sua reunião anual no último setembro, celebrando os 10 anos de existência dessa entidade, que congrega os Lean Institutes do mundo todo.

Dentre muitos aspectos que poderiam ser comentados a partir dessas visitas, destaco aqui dois, que considero mais marcantes e representativos dos esforços atuais da montadora: a volta aos fundamentos e a forma como está sendo implementada a TNGA – Toyota New Global Architecture.

Volta aos fundamentos

Em resposta à crise de 2009, tanto financeira, quanto dos recalls que a empresa enfrentou, o Presidente da Toyota, Akio Toyoda, lançou o desafio: “volta aos fundamentos”. Nos anos anteriores, a ênfase em rápido crescimento e market share havia gerado problemas, principalmente na manutenção dos princípios que diferenciaram a Toyota, e que inspiraram a filosofia lean.

Enquanto em muitas empresas existe uma busca incansável sobre algum “novo conceito de gestão”, Akio, descendente da família fundadora, pede um retorno às raízes.  Seria isso um retrocesso?

No gemba fica muito claro como isso, na verdade, tem sido um enorme avanço para a companhia e seus fornecedores: o reforço da filosofia de trabalho, em cada detalhe e na atitude de cada pessoa.

Por exemplo, já no primeiro contato em cada visita, salta aos olhos como é levada a sério a necessidade de se ter sempre um propósito claro. Todos que apresentam uma ação ou melhoria em curso iniciam explicando o que a motivou, que problema estão tentando resolver e quais são os objetivos específicos a serem buscados. De mudanças estratégicas, aos mínimos detalhes de cada etapa do processo.

O Chief Engineer do Camry começa sua apresentação sobre o total redesenho desse modelo - devido à queda do mercado de sedãs frente a SUVs e à necessidade de um novo apelo em design. Um team leader apresenta o kaizen que fizeram, usando um botão para o andon em vez da tradicional corda, para que uma sub montagem se adaptasse de maneira mais flexível ao mix de produtos.

Nada é feito sem que o propósito esteja claro e exaustivamente discutido e entendido por todos que participam de qualquer mudança, inclusive fornecedores.

Percebe-se que o foco no cliente está presente na atitude de cada pessoa. No Oguchi Parts Center, um centro de distribuição que envia 300.000 tipos de peças de reposição para o mundo todo com giro de apenas alguns dias, a ênfase não é nos indicadores operacionais. O foco está em despachar cada peça corretamente, pois se um cliente não receber o que precisa no momento de um reparo, para ele isso representará 100% de erro. Isso leva a um índice de erros de apenas 1 ppm (partes por milhão).

A obsessão por qualidade e busca da perfeição pode ser percebida, tanto em cada planta da empresa, quanto nos fornecedores, totalmente integrados ao sistema. Na Tokai Rika, um fornecedor de peças como alavancas de câmbio, volantes e outros, pode-se também ver células que apresentam impressionante índice de defeitos de 1 ppm, após sucessivos kaizens de processo e produto. Mas o esforço continua através de atividades diárias, para manter e continuar melhorando.  

Na planta da Toyota de Takahama, que produz empilhadeiras, um sensei sênior, Sr. Sadao Nomura, foi designado para liderar um salto em qualidade nos últimos anos, para melhorar os índices, que se encontravam abaixo do esperado. O trabalho, feito em todas as plantas da divisão no mundo, tem como essência o gerenciamento diário, com comprometimento total da gerência e operadores em solucionar os problemas imediatamente. Por exemplo, defeitos identificados na inspeção final são resolvidos pelos líderes dos times onde foram gerados, assim que detectados. Isso esvaziou um pátio, onde anos atrás dezenas de empilhadeiras aguardavam pequenos reparos.

Nessa planta chama atenção também outro fundamento, presente em todas as divisões da empresa: a importância dada aos detalhes. As mais de 200 variações de empilhadeiras são produzidas numa mesma linha, o que gera variação de tempo de montagem em determinadas estações de trabalho. O controle de produção gera diariamente um detalhado GBO (Gráfico de Balanceamento de Operador), por produto e posição, que possibilita que os líderes dos times saibam o momento exato do dia em que precisam apoiar determinado operador.

Todo esse esforço em retomar e aprofundar os fundamentos claramente coloca as pessoas no centro de tudo. Em cada local visitado percebe-se que o maior orgulho é mostrar os kaizens feitos com a participação dos operadores e os dojos (locais de treinamento prático), usados para desenvolver atitudes de segurança e habilidades técnicas básicas, que são desenvolvidas visando excelência em produtividade e total ausência de erros.

TNGA (Toyota New Global Architecture)

Desde 2015, a Toyota anunciou o desenvolvimento de uma nova arquitetura, a TNGA. Jim Morgan, em artigo disponível em nossa central de conhecimento, já apontava a abrangência dessa iniciativa, não compreendida em sua totalidade por muitos especialistas do setor.

A TNGA está gerando uma grande mudança nos produtos, como no Camry, que passou por uma importante re-estilização e teve 100% de suas peças redesenhadas, enquanto em geral somente 20% são alteradas entre versões.

Masato Katsumata, Chief Engineer desse modelo, explica que esse esforço incomum se justifica, pois as mudanças que estão sendo feitas não visam criar peças somente para o Camry, mas sim peças com muito maior grau de comunização, ou seja, o uso comum dessas novas peças entre todos os modelos de tamanho médio, otimizando o investimento em desenvolvimento.

Esse conceito não é novo para a Toyota, mas na Tokai Rika, o fornecedor mencionado acima, pudemos ver o exemplo da alavanca de câmbio, que ilustra como isso está sendo levado a patamares mais elevados. O mecanismo interno dessa peça já havia sido padronizado anteriormente, mas todo o corpo e fixações eram específicos de cada modelo. Com a TNGA, isso também foi padronizado, levando a uma grande simplificação no projeto, fabricação, controle de qualidade, gestão de estoques, etc.

Os módulos altamente padronizados garantem elevado desempenho, com pontos de conexão rígidos para todos os modelos, e ao mesmo tempo possibilitam alta flexibilidade de design nos aspectos de percepção dos clientes dos diferentes produtos.

As peças redesenhadas atendem a critérios de simplicidade e manufaturabilidade ainda mais exigentes. Por exemplo, o desenho das peças precisa considerar automação, conforme a necessidade. Essa alavanca de câmbio, por exemplo, que antes exigia inserção de peças em diferentes ângulos, o que não é um problema para montagem manual, passou a ter todas as inserções feitas em um único eixo, facilitando a automação. Na Tokai Rika vimos uma célula montando o mesmo dispositivo manualmente e outra através de processo automatizado, o que está sendo experimentado para ser adotado em cada situação específica, conforme a necessidade.

Tudo isso é obtido através de um ainda maior grau de colaboração e engenharia simultânea com fornecedores do que já era praticado anteriormente pela Toyota, e que sempre foi muito superior ao que acontece em outras empresas.

Combinada à mudança de produtos, a TNGA traz uma mudança completa nos processos de fabricação. Produzir diversos modelos numa mesma linha é algo que é feito há muito tempo na maioria das montadoras, mas a nova arquitetura traz uma flexibilidade muito maior.

As linhas de montagem projetadas conforme a TNGA adotam como premissa que devem possibilitar mudanças em um fim de semana, como seu aumento ou redução, para adequar a variações de demanda. Isso pode levar semanas, ou até meses, em uma montadora tradicional.

Na planta de Tsutsumi pudemos ver exemplos de como a maior flexibilidade é obtida, como dispositivos leves de movimentação de veículos, com pontos de fixação padronizados, que possibilitam uma enorme gama de modelos suportados.

Outro exemplo é o uso intensivo do princípio de karakuri, através do qual são projetados dispositivos de grande engenhosidade, que não utilizam fontes externas de energia, como eletricidade ou ar comprimido. Através de gravidade, molas, polias, etc, peças se movem e chegam na posição exata para utilização. Esses dispositivos contribuem para a flexibilidade da linha, por serem de fácil movimentação, além de contribuírem para a meta que a empresa traçou, de zero emissões de CO2 em suas plantas, até 2020.

Além das mudanças em produto e processo, a TNGA trouxe também mudanças organizacionais. Um exemplo disso é o novo papel do Chief Engineer, que com o conceito da nova arquitetura passa a ter um maior foco no design, e a busca de eficiência através do desenvolvimento e uso de peças comuns a uma ampla plataforma, trabalhando em colaboração mais estreita com seus pares Chief Engineers de outros modelos.

Um convite à reflexão

A Toyota, que inspirou a todos nós com as bases da filosofia lean, continua evoluindo seu sistema, aprofundando aspectos básicos, dando saltos significativos e se preparando para o futuro. O relato acima traz apenas exemplos de uma pequena fração do que continua a ser feito por eles.

Isso nos convida à reflexão: e na sua empresa, como tem evoluído o sistema lean? Está estagnado, evoluindo ou regredindo?

A atitude predominante é: “já fizemos as grandes transformações, agora é só manter as ferramentas implantadas” ou, como na Toyota, existe a percepção e humildade em reconhecer que, sem o renovado trabalho diário e disciplina nos princípios básicos e constante evolução, o sistema morrerá?

Essa é mais uma inspiração que os pioneiros trazem à comunidade lean, que pode ajudar cada empresa a descobrir suas próprias formas de como reinventar e aprofundar constantemente sua jornada lean.