O sistema lean tem sido um importante aliado para transformar os processos e a gestão na área da saúde há mais de uma década em diversos países. No Brasil também é crescente o número de hospitais e clínicas médicas que adotam o lean como inspiração para eliminar desperdícios e desenvolver habilidades em diferentes níveis de liderança.

Esse é um dos setores no qual o impacto social da aplicação do lean fica mais evidente: um melhor uso de recursos significa atender mais gente mais rapidamente e com qualidade, o que pode impactar diretamente na vida de milhões de pessoas. Não é por acaso que o colapso dos sistemas de saúde e a urgência de sua melhoria são temas prioritários nas discussões nacionais e também no mundo todo.

Quando organizações de saúde começam a aplicar o sistema lean, o que se observa é algo recorrente: a descoberta de um imenso potencial de transformação até então inexplorado.

A essência do pensamento lean aplicado à saúde, da mesma forma que em outros setores, é a agregação de valor aos clientes (no caso da área de saúde, pacientes) e a eliminação dos esforços desnecessários, os desperdícios, que permeiam praticamente todos os tipos de processos dentro de um hospital: assistenciais, de suporte ou administrativos.

Eliminar desperdícios significa ser capaz de deixar de fazer o que é irrelevante, liberando capacidade humana para aprimorar aquilo que realmente interessa: a segurança do paciente e a qualidade do cuidado com a saúde.

E é sob essa perspectiva que se evidencia aquela que talvez seja a maior fonte de desperdícios no setor: o talento, a capacidade humana de executar o trabalho de maneira apropriada e também melhorá-lo.

Aliás, esse desperdício (do talento das pessoas) é muitas vezes apontado como o oitavo tipo, somando-se aos clássicos sete outros propostos por Taiichi Ohno, considerado um dos idealizadores deste sistema, autor do clássico livro “O Sistema Toyota de Produção”.

O setor de saúde é intensivo de mão de obra, em sua grande maioria altamente especializada. E ainda que novas tecnologias sejam auspiciosas, mãos, mentes e corações humanos continuarão a ser os principais veículos dos cuidados à saúde.

Portanto, precisamos ser capazes de aproveitar melhor o potencial humano dos profissionais  dessa área.

Nossa experiência de atuação aplicando o lean em instituições de saúde tem demonstrado que há basicamente dois tipos de desperdícios de capacidades humanas que ocorrem em larga escala, todos os dias, o tempo todo:

            (a) Desperdício de capacidades técnicas.

            (b) Desperdício de capacidades de melhoria.

O desperdício de capacidades técnicas dos profissionais ocorre quando eles não conseguem realizar o trabalho em si devido a processos deficientes. 

Por exemplo, quando um cirurgião e toda a equipe envolvida não conseguem realizar uma cirurgia por falhas no processo de agendamento ou erros na preparação do paciente. Parece um absurdo, mas isso ocorre com grande frequência em centros cirúrgicos todos os dias, inclusive em hospitais renomados.

Se esse e tantos outros desperdícios forem eliminados, haverá tempo e recursos disponíveis para focar nas coisas realmente importantes, como cuidar dos pacientes e melhorar os processos.

Já o desperdício de capacidades de melhoria ocorre pela não utilização (ou não desenvolvimento) das habilidades de todas as pessoas envolvidas em melhorar a forma como está organizado o trabalho.

Isso acontece devido à inexistência de meios efetivos para que se identifiquem as causas e resolvam os problemas do dia a dia. A falta de métodos e mecanismos apropriados tornam quase impossível que profissionais altamente qualificados contribuam para a melhoria e a evolução dos processos.

Para ilustrar, seria como conviver com cirurgias canceladas devido às mesmas falhas no processo de agendamento durante anos, sem esforços coordenados para sanar o problema.

Sob a ótica lean, essas duas dimensões estão umbilicalmente ligadas. Para evitar o desperdício de capacidade humana associada a processos deficientes, faz-se necessário repensar a organização do trabalho, padronizar de maneira inteligente e incorporar mecanismo a prova de falhas. E para que isso seja feito de maneira efetiva, os esforços de mudança devem ser conduzidos com envolvimento direto das pessoas que executam o trabalho.

Frente aos enormes desafios que o estado atual da gestão em saúde no Brasil nos coloca, os conceitos e as técnicas lean precisam, rapidamente, começar a fazer parte do repertório dos gestores e das equipes da linha de frente dentro de nossos hospitais e serviços de saúde.

Algumas iniciativas no setor já demonstram resultados excepcionais, como redução de filas de espera por tratamentos, melhor utilização de recursos caríssimos, como centros cirúrgicos e equipamentos sofisticados, maior segurança dos pacientes e satisfação dos profissionais envolvidos.

Se não repensarmos drasticamente a maneira como organizamos o trabalho, promovemos melhorias, resolvemos problemas e desenvolvemos pessoas, a solução para nossos maiores males continuará distante e estaremos sempre demandando “mais recursos”.

Antes de mais nada, precisamos utilizar melhor os escassos recursos existentes, com mais gestão, mais gente pensando, um método de melhoria de processos e menos desperdício de capacidade humana.