Com a crise econômica, a pressão sobre as áreas de compras das empresas para “cortarem custos” aumentou consideravelmente. Muitas companhias têm a maior parcela de seus custos proveniente de terceiros, o que explica essa demanda.

A maioria está buscando fazer isso da maneira mais tradicional possível: chamando os fornecedores para renegociar, revendo contratos etc. As que têm uma posição forte na cadeia fazem o famoso movimento de “espremer os fornecedores”, deixando para eles a parcela mais dura do ajuste.

Muitos já percebem que essas reduções imediatas não se mantêm por muito tempo, retornando como um boomerang na forma de outros custos, como os de substituição de fornecedores que quebraram, falta de materiais na produção, atrasos de entrega, entre outros.

Se olharmos de uma maneira mais ampla, veremos que as áreas de compras precisam assumir um papel muito mais estratégico, não só na superação dos momentos de crise, mas principalmente na construção de um futuro mais competitivo e duradouro para toda a cadeia de valor da qual a empresa faz parte. É sintomático percebermos a visão de curto prazo e pouca referência ao papel dessa área quando analisamos a estratégia e seu desdobramento com a maioria das empresas.

A filosofia lean traz conceitos que podem ajudar bastante nesse novo papel. São ideias que estão disponíveis há muito tempo, mas que são pouco praticadas. Por isso é sempre bom lembrá-las e contextualizá-las no momento atual, que faz com que sejam mais importantes do que nunca.

Trago a seguir cinco desafios que precisam ser vencidos pelas organizações para que, não só as áreas de compras, mas de uma maneira mais ampla, a “relação com fornecedores” assuma um papel estratégico, contribuindo efetivamente para a transformação lean e levando ao sucesso da empresa.

Desafio 1 - Integrar a organização com objetivos comuns

Não é possível estabelecer uma relação produtiva com os parceiros externos se estamos “batendo cabeça” internamente. Precisamos, primeiro, “arrumar a casa”.

É frequente vermos objetivos conflitantes entre as áreas das companhias, no que se refere às relações com seus fornecedores. Por exemplo, “compras” precisa reduzir o custo; já “logística” quer otimizar o frete, muitas vezes com grandes lotes; enquanto “produção” quer confiabilidade na entrega e redução de estoques; “qualidade” quer consistência; “PCP” quer flexibilidade; “finanças” quer melhorar o caixa alongando cada vez mais os prazos de pagamentos; “desenvolvimento de produtos” quer novas tecnologias; e assim por diante.

Nas organizações onde o principal direcionador de decisões é o bônus do comprador, focado no saving (redução do preço inicial) de cada transação, muitos desses objetivos são prejudicados. As avaliações de custo total conseguem enxergar mais facilmente os custos de aquisição e frete, sendo difícil avaliar outros custos e consequências, como os de qualidade, estoques e, até mesmo, riscos de danos à marca e perda de clientes.

Numa organização lean, é necessária a integração dos objetivos dessas várias áreas, com uma visão de gestão da cadeia e decisões de seleção e desenvolvimento de fornecedores que levem em conta o balanço desses objetivos, visando ao que seja melhor para a empresa como um todo e com uma visão de longo prazo.

Isso pode ser conseguido de diversas formas. Por exemplo, o alinhamento e o desdobramento de ações e objetivos de maneira horizontal, no planejamento estratégico (hoshin kanri). Também o trabalho em células multifuncionais, a integração em estruturas de supply chain e outras. Cada empresa tem suas necessidades e realidade, e deve encontrar sua própria forma de melhor balancear esses objetivos.

Desafio 2 - Eliminar os desperdícios na cadeia

O foco em cortar custos fica muitas vezes preso à mesa de negociação. Se o comprador tem uma posição de maior força, ele, então, impõe um preço menor na transação, e o fornecedor que se adapte (ou quebre). Um ganha, e o outro perde.

Uma visão lean é os dois olharem juntos para os desperdícios da cadeia e, em parceria, buscarem formas de eliminá-los. Sempre que tivemos a oportunidade de participar de iniciativas desse tipo, presenciamos verdadeiras revelações.

Um dos primeiros focos, mais evidente, é a logística. Sempre que se trabalha conjuntamente no sentido de redução de lotes, entregas mais frequentes, rotas com cargas compartilhadas e retorno, revisão de tamanhos e formas de embalagens e paletes etc., consegue-se, em geral, boas otimizações, tanto para compradores quanto para fornecedores.

Muitas vezes, ao indagar ao fornecedor como ele poderia reduzir os custos sem perder em qualidade e atendimento, as empresas compradoras são surpreendidas.  Descobrem que elas mesmas são causadoras de muitos desperdícios que poderiam ser evitados, por exemplo com processo de programação caóticos, exigências de detalhes ou tolerâncias excessivamente rigorosas, que não agregam valor para o cliente ou para os processos.

Identificando e diminuindo conjuntamente os desperdícios da cadeia, os custos podem ser reduzidos. O foco passa a ser tornar a cadeia toda mais competitiva, e o ganha-ganha acontece para ambos.

Temos conhecimento de muitas empresas que têm essa relação de cliente e fornecedor e que estão em plena jornada lean, que fica, em geral, limitada às áreas de produção. No entanto, as áreas de vendas de uma e de compras da outra continuam na relação conflituosa, perdendo a oportunidade de cooperação para, juntas, serem mais eficientes e ganharem mais negócios.

Desafio 3 - Inovar e agregar valor aos clientes

Mesmo as empresas que focam na eliminação de desperdícios ao longo da cadeia, e não no mero corte de custos na negociação, ainda assim estão focando apenas em uma parcela da equação competitiva: serem mais eficientes.

O outro lado da equação é agregar mais valor aos clientes. E nisso o setor de compras também tem um papel fundamental, negligenciado na grande maioria das companhias. Isso porque a velocidade de inovação, de lançamento de novos produtos, de introdução de novos negócios etc. têm sido tão rápidas que nenhuma organização, por mais poderosa que seja, pode se reinventar sozinha.

Cada vez mais, as empresas dependem da associação com outras companhias, que podem trazer novas tecnologias, ideias, diferenciais, vantagens competitivas etc.

Há muito tempo, é conhecido o princípio lean de selecionar os fornecedores através de suas capacidades tecnológicas, de inovação e melhoria, e não somente por custos, envolvendo-os desde o início do desenvolvimento de novos produtos, através da engenharia simultânea. Entretanto, são raras as empresas que colocam esses princípios em prática.

Hoje, a necessidade de criação de redes se torna cada vez mais importante, com modelos de negócio que “desmaterializam” os ativos. Os exemplos mais icônicos, sempre citados são do Uber e Airbnb, que sem possuírem carros ou imóveis são gigantes nos ramos de transporte e imobiliário. Fica até difícil definir quem são os clientes e fornecedores dessas empresas. Muitos outros exemplos menos famosos surgem todos os dias, não só em startups, mas também em empresas de mercados tradicionais, que percebem que precisam digitalizar seus negócios para não ficarem fora de novos mercados.

Dessa forma, a identificação de parceiros estratégicos para a cadeia de suprimentos de produtos, serviços, tecnologia e conhecimento, que possam trazer inovação, passa a ser tarefa chave da gestão de fornecedores, visando o futuro da companhia.

Desafio 4 - Construir confiança

Nenhuma relação de colaboração pode ser construída com fornecedores se não existir confiança mútua. Como conseguir o compartilhamento de conhecimento se o fornecedor tiver receio que na primeira oportunidade será sujeito a um leilão?

Para que haja a cooperação, outro princípio lean, conhecido há muito tempo, mas pouco praticado, tem de ser efetivado: o da parceria cliente-fornecedor. Isso exige movimentos, como redução da base de fornecedores, relações de longo prazo, transparência, políticas justas etc. É comum ouvir de fornecedores da indústria automobilística que eles preferem trabalhar para a Toyota, que exige padrões de qualidade extremamente rigorosos, mas que propicia condições para o fornecedor ter uma justa remuneração. Muitos declaram que, para outros clientes, muitas vezes, trabalham com prejuízo, visando ganhar nas peças de reposição. Jamais terão uma relação de cooperação verdadeira nessas condições.

Desafio 5 - Adaptar-se rapidamente

Mudanças sempre existiram e sempre existirão. A questão que se coloca é que elas estão ocorrendo cada vez de maneira mais rápida, e de forma mais radical, transformando a maneira como os negócios são feitos e como as empresas se relacionam com seus clientes e fornecedores.

As companhias que têm a capacidade de se adaptar e de responder, ou até mesmo de se antecipar às novas condições mais rapidamente que os concorrentes, obtêm enormes vantagens competitivas.

Vemos muitas empresas com práticas lean relativamente avançadas em seus processos de manufatura, mas que continuam com a visão de décadas atrás em suas áreas de compras. Se essas áreas não despertarem para rapidamente assumirem o papel estratégico que lhes cabe nesse novo cenário, certamente se tornarão um entrave para o avanço da empresa.

O futuro das organizações caminha cada vez mais para formas de atuação em redes, integradas a uma cadeia de parceiros. O enfrentamento dos desafios acima são apenas o início para que as relações com seus fornecedores possam se tornar efetivamente importantes em vantagens competitivas.