Lean Institute Brasil

Como funciona a metodologia Lean?

A metodologia Lean funciona a partir de um princípio central: criar valor para o cliente com o menor desperdício possível. Isso significa repensar continuamente os processos de trabalho para eliminar atividades que não agregam valor. Por meio da observação no Gemba (o local real onde o trabalho acontece), líderes e equipes identificam oportunidades de melhoria com base em dados reais e participação ativa. A aplicação prática envolve o uso de métodos como PDCA, resolução estruturada de problemas e desenvolvimento de pessoas para alcançar melhorias sustentáveis em desempenho, qualidade e tempo de resposta.

Quais as principais ferramentas da metodologia Lean?

A metodologia Lean é sustentada por um conjunto de ferramentas que ajudam a diagnosticar, analisar e melhorar os processos. Entre as principais estão:

Cada ferramenta contribui para aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e engajar as pessoas na melhoria contínua.

Treinamento Lean, vale a pena?

Sim, investir em treinamento Lean vale muito a pena — e pode ser decisivo para o futuro de uma organização. Mais do que um conjunto de ferramentas, o Lean representa uma mudança de mentalidade, promovendo o pensamento científico, a melhoria contínua e o respeito pelas pessoas. Um bom treinamento capacita profissionais a identificar problemas, estruturar soluções e gerar resultados concretos. Além disso, fortalece a cultura de aprendizado e colaboração, desenvolvendo líderes capazes de transformar realidades. Em um cenário cada vez mais competitivo, formar pessoas para enxergar, pensar e agir de forma Lean é um diferencial estratégico.

Como o método Lean ajuda empresas?

O método Lean ajuda empresas a focar no que realmente importa: gerar valor para o cliente e eliminar desperdícios. Isso se traduz em melhorias na produtividade, na qualidade dos produtos e serviços, na agilidade das entregas e na redução de custos operacionais. Além disso, promove um ambiente mais saudável e colaborativo, no qual os times têm clareza sobre os objetivos e atuam com autonomia e responsabilidade. Empresas que aplicam o Lean de forma estruturada obtêm ganhos sustentáveis, adaptando-se mais rapidamente às mudanças do mercado e fortalecendo sua competitividade.

Como contratar uma consultoria Lean?

Contratar uma consultoria Lean com o Lean Institute Brasil é um processo direto e baseado em parceria. Tudo começa com a compreensão do contexto e dos desafios estratégicos da sua organização. A partir disso, desenvolvemos uma proposta personalizada, que pode incluir diagnóstico, definição de objetivos, planos de ação, capacitação prática de times e acompanhamento no Gemba. Nossa atuação é colaborativa e prática, com foco no desenvolvimento de líderes e na geração de resultados reais e sustentáveis. Entre em contato para agendar uma conversa e entender como podemos apoiar sua jornada Lean.

Por que aumentar a eficiência operacional da empresa?

Aumentar a eficiência operacional é uma virada de chave estratégica para empresas que desejam crescer de forma sustentável. Ao eliminar desperdícios, equilibrar recursos e alinhar processos ao que realmente gera valor, a organização se torna mais competitiva, reduz custos e melhora a experiência do cliente. Além disso, equipes mais engajadas e alinhadas ao propósito do negócio tendem a entregar mais, com menos retrabalho e sobrecarga. A eficiência operacional, quando bem conduzida, não é apenas uma meta — é o caminho para a excelência em gestão.

GERAL

Seu gerenciamento visual apoia efetivamente a solução de problemas ou virou peça decorativa?

Flávio Augusto Picchi
Seu gerenciamento visual apoia efetivamente a solução de problemas ou virou peça decorativa?
Expor informações pouco relevantes ou que não são usadas para a melhoria é um dos erros mais cometidos. Veja como podemos evitá-lo.

Uma das coisas que mais chamam a atenção de quem visita uma empresa lean são seus quadros de gerenciamento visual (GV).

Sem dúvida, uma boa gestão visual é algo muito importante. Mas se não for entendida como parte do sistema de gestão, e não como um fim em si, seu uso pode se tornar cosmético, resultando em mais um desperdício.

Apresento a seguir algumas questões que normalmente nos são trazidas sobre o tema, discutindo em cada uma os erros mais comuns e alguns cuidados que podem ser tomados.

Quadro de Gerenciamento Visual

O que precisa ser visualizado?

Antes de colocar alguma informação à vista, sem dúvida a primeira pergunta a ser respondida é: qual é a necessidade? Para que e por que precisamos desse gerenciamento visual?

Por incrível que pareça, vemos que em muitos casos essas perguntas não estão bem respondidas.

Algumas empresas limitam seu gerenciamento visual a quadros informativos, como, por exemplo, os que mostram a evolução de indicadores nos últimos meses. Sem dúvida são importantes, mas o tipo de gerenciamento visual fundamental é o que mostra o status do trabalho, expõe problemas e desencadeia a resposta rápida. Na verdade, o termo “controle visual” representaria melhor o espírito do termo original, vindo da prática na Toyota, embora a tradução que se generalizou seja a de “gerenciamento visual”.

Algumas questões que o gerenciamento visual deve responder – nos diversos níveis (células de trabalho, fluxos de valor, gerências, empresa toda etc.) – são, por exemplo:

- Quais são as metas?

- Quais são os padrões?

- Qual é a programação?

- Estamos dentro das metas diárias?

- Quais são os problemas? Com estão sendo tratados?

Como vencer as resistências?

Quase sempre, quando se inicia a implantação do GV em alguma área, observa-se vários tipos de resistência. A maior parte vem de modelos mentais arraigados, bem diferentes dos que precisam ser desenvolvidos para a prática da filosofia lean.

A primeira resistência é a típica reação “já temos tudo no sistema”. Esse é o modelo mental de quem imagina que a questão se limite a obter alguns números. Somente realizando experimentos essas pessoas poderão entender que indicadores num computador é muito diferente do GV.

As mesmas informações que podem estar num sistema, se expostas de maneira resumida, compreensível e direta, com os desvios destacados, geram uma sinalização transparente a todos e deve disparar uma ação imediata do grupo responsável por aquela atividade.

Isso é completamente diferente – do ponto de vista de transparência, visão compartilhada e atuação como grupo – do que simplesmente alguém acessando uma tela ocasionalmente.

Outra resistência frequente é aquela, também típica: “vai dar muito trabalho”, “quem vai atualizar”?

Isso vem de um modelo mental baseado em sistemas do tipo comando e controle, onde pessoas externas ao processo levantam indicadores, que são processados em complexos sistemas e retornam tardiamente aos que executam aquela atividade.

Um sistema de GV lean tem de ser o mais simples possível e incorporado à rotina, podendo ser mantido, por exemplo, com apontamentos manuais horários ou diários do líder da equipe, visualizando imediatamente o status e tomando providências.

No fundo, a maior resistência é comportamental. Muitos não querem expor problemas, condicionados por ambientes onde se busca mais os culpados do que as causas quando um problema é exposto. A forma de superar isso é mudando o estilo de liderança – sempre que um desvio é detectado, ela deve promover a busca de causas raízes e melhorias nos processos com a participação dos envolvidos.

Como colocar em prática?

Uma vez definido o que deve ser controlado e vencidas as resistências iniciais, muitas dúvidas surgem sobre como colocar o gerenciamento visual em prática: Como será fisicamente? Como organizar as informações? Onde será colocado? Etc.

O primeiro erro é querer iniciar com um quadro caro e definitivo, sem experimentação. O GV deve ser uma ferramenta de gestão do grupo, que precisa aprender a usá-lo conforme suas necessidades. A melhor coisa é começar com algo provisório, que possa ser alterado conforme o grupo se apropria de seu uso e descobre as formas mais efetivas de dar visibilidade a o que é essencial – e somente depois pensar em formatos permanentes.

Outra tendência é a “paixão” pela tecnologia. Vamos colocar uma TV? Nada contra; em determinadas situações pode ser o mais adequado. Mas muitas vezes vemos lindas TVs wide screen mal utilizadas com muitas telas que ficam girando (sem que o grupo efetivamente consiga ver o status), e o pior: em geral longe das pessoas que deveriam ter alguma atuação (por vezes até nas costas delas!).

Isso nos leva a outra questão, muitas vezes mal resolvida: onde colocar o GV? Seja em que formato ou tecnologia for, deve estar sempre próximo e visível aos que realizam a tarefa que está sendo monitorada e de forma que possam ser realizadas as rotinas de discussão de desvios, correção rápida e análise para solução de problemas.

Como usar?

De nada adianta colocar um quadro de GV numa área se ele não for usado para melhorar os processos.

Infelizmente, em algumas empresas se vê quadros que não são atualizados (as datas das anotações denunciam) ou até mesmo que estão empoeirados. Isso mostra que foram colocados por alguém, mas não se incorporaram à rotina dos envolvidos.

Ou por vezes vemos quadros totalmente atualizados, mas que não estão sendo usados para nada. Ou seja, desvios são identificados, registrados em vermelho, mas, se perguntarmos o que foi feito em relação a eles, ninguém saberá responder. Ou foram tomadas somente ações de contenção, mas não de identificação das causas raízes e de sua eliminação.

Gerenciamento visual não é um quadro. Como o nome diz, é um a processo de gerenciamento. Ou seja, o fundamental é a rotina diária de interação do grupo e a solução dos problemas que foram identificados através do GV. É parte de um encadeamento de rotinas, que conectam as células de trabalho e as lideranças.

Uma liderança lean tem como prática ir ao gemba (local onde as coisas acontecem) para ver com seus próprios olhos os problemas e tem como prioridade desenvolver as pessoas. Um bom GV mostra os desvios, propiciando à liderança (por exemplo, num gemba walk) visualizar a mesma base que as equipes utilizam diariamente, e não em relatórios gerenciais que nem sempre representam a realidade. Possibilita também que a liderança observe se as equipes estão tratando os desvios e faça perguntas para desenvolver a capacidade de todos em resolver problemas com método.

Qual é o papel do GV na transformação lean?

Tratar o GV como uma ferramenta isolada leva ao não entendimento de sua importância, o que gera falta de disciplina e gradual esquecimento.

O GV deve ser entendido como uma importante ferramenta, que desempenha um papel fundamental nas 5 dimensões da transformação lean.

- No propósito, explicitando as metas;

- no processo, servindo para controle de status, correção e melhoria;

- no desenvolvimento de capacidades das pessoas, desencadeando rotinas de solução de problemas;

- no sistema de gestão e liderança, como instrumento de comunicação, avaliação, melhoria e alinhamento entre os diversos níveis de gestão;

- e, finalmente, mudando modelos mentais, ao expor problemas de forma simples e direta e chamar as pessoas à ação imediata.

Publicado em 01/11/2016

Autor

Flávio Augusto Picchi
Senior Advisor do Lean Institute Brasil

Leia também