Sugerimos, porém, outra forma – bastante diferente – de abordar isso. Acreditamos que os custos devam ser projetados já na fase de desenvolvimento do produto. E essa é a melhor maneira de ter os custos sob controle.
No Sistema Lean de Desenvolvimento de Produtos e Processos (LPPD), há sempre alguém responsável pelo ciclo de vida do produto, o engenheiro-chefe, simplesmente o responsável pelo desenvolvimento do produto, cuja missão é capturar e definir o que é valor para o cliente, traduzir isso em especificações de produto, projetar os fluxos de fabricação e fornecedores e definir as fases de manutenção do produto em uso.
Desse modo, estarão definidos os principais parâmetros que, em última instância, definirão os custos fundamentais que estarão delimitados pelos volumes de produção esperados e pela configuração do fluxo de valor, inclusive eventualmente pelos investimentos necessários.
Projeto de valor e de custo. As práticas e técnicas conhecidas do target cost (custo-alvo) devem ser consequência do target value, a definição de valor que se espera entregar. Desse modo, os custos projetados são decorrência de quanto a empresa acha que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto e pelo valor a ele inerente.
Assim, os custos não são variáveis definidas a posteriori no projeto do fluxo de valor de um produto. Seus parâmetros são estabelecidos durante o processo de desenvolvimento, como atividade inerente dele.
Custos sempre tendem a aumentar. Mas há uma hipótese central sobre custos que precisamos reforçar. Há uma tendência inexorável para o aumento dos custos durante o ciclo de vida de um produto. Todos os principais custos sempre tenderão a aumentar. A mão de obra tende a ficar mais velha, com maiores custos com benefícios, salários etc.
As máquinas ficarão mais obsoletas e gastas, exigindo maiores reparos e muitas vezes não atendendo às especificações esperadas. Os edifícios e as instalações requererão mais reparos. Os materiais ficarão mais caros etc.
Desse modo, como a cada momento, os custos tenderão a aumentar; portanto, é preciso fazer algo permanente para contrabalancear essa tendência, ou seja, a melhoria contínua de todos os processos o tempo todo até que um novo estágio do ciclo de desenvolvimento de produtos se complete.
A gestão e o controle dos custos, se quiser ser eficaz, precisará focalizar seus esforços na melhoria dos processos e não simplesmente nos indicadores e dados contábeis.
Relembrando outra premissa importante e bastante conhecida no sistema lean: a diferença essencial entre custos e desperdícios. As atividades que não agregam valor precisam ser eliminadas ou ao menos reduzidas. E quanto menos desperdícios houver, menores serão os custos.
Nem sempre reduzir custos significa eliminar desperdícios. Muitas vezes, as empresas fazem cortes de pessoal para reduzir custos. Ou tomam decisões sobre reduções de custos dos produtos que prejudicam os clientes. Ou ainda espremem margens e condições de pagamento aos fornecedores. Nesses casos, eles podem, muitas vezes, estar reduzindo valor aos clientes ou mesmo prejudicando sua capacidade de agregar valor.
Na busca por maior eficiência, as empresas frequentemente se perdem nos números. E muitas vezes isso se origina da complexidade excessiva dos sistemas de gestão e controle dos custos.
Nessa última década, têm surgido vários novos sistemas ou técnicas de controle de custos, tais como sistemas de custeio baseado na atividade ou por fluxo de valor. Mas são meras práticas contábeis que muitas vezes não mudam a maneira de pensar na empresa.
Essas práticas precisam ser simples. Os sistemas de custos devem servir para ajudar a entender valor e desperdício, além de contribuir para olhar para o lugar certo para fazer a coisa certa. Os indicadores devem, assim, ajudar a expor problemas.
Deve-se gastar mais esforços reduzindo os desperdícios e, portanto, os custos do que ficar perdido em cálculos infindáveis que cegam e confundem. É muito mais relevante pensar em sistemas e conceitos de gestão que ajudam a reduzir os custos de forma sistemática e permanente.
Custos são definidos no projeto do produto. A essência do controle de custos não advém necessariamente do uso dessas técnicas de controlar os custos per se. Deve acontecer naturalmente, como parte do projeto do produto e da busca pela disposição de processos controlados que, assim, terão seus custos também controlados.
Ter custos dentro do esperado e frequentemente sendo reduzidos pela eliminação de desperdícios e pela resolução de problemas é muito mais eficaz do que simplesmente um foco baseado nos números em si.
Assim que se define valor para o cliente, deve-se começar a efetivamente projetar os custos que servirão de base para as melhorias contínuas que deverão acontecer.
Assim, a definição da padronização e a busca por estabilidade devem ser perseguidas ao se projetar os fluxos de valor para agregar o valor especificado aos clientes; são esforços essenciais para facilitar o controle e a redução dos custos. Expor problemas e resolvê-los é a melhor forma de reduzir e controlar custos.
Assim, os esforços de sua iniciativa lean possivelmente podem ter ajudado a sua empresa a reduzir custos. Mas eles darão um enorme salto se você começar a projetar seriamente os custos quando se está definindo os novos produtos e os correspondentes fluxos de valor.