O Engenheiro-chefe deve ser uma pessoa especial, capaz de entender profundamente o que é valor para o cliente e ser capaz de traduzir isso em características do produto e dos processos capazes de gerar fluxos de valor rentáveis.
Ele deve ser o maestro responsável pelo desenvolvimento, desde a concepção até o lançamento, e ter total responsabilidade, embora tenha pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos requeridos.
Tipicamente, o EC deve entender com profundidade as necessidades dos clientes, deve ter os conhecimentos técnicos específicos para entender os trade offs e tomar as decisões certas, além de também possuir as habilidades sociais e de liderança para ser capaz de comunicar, engajar e integrar as várias equipes e funções envolvidas.
Normalmente as empresas não têm essa figura. O processo de desenvolvimento fica quebrado entre várias áreas e funções comerciais, técnicas e financeiras, muitas vezes não alinhadas e não orientadas para as necessidades dos clientes finais.
Para enfrentar isso, algumas empresas têm lançado mão de gerentes de programa ou de projeto que, muitas vezes, ficam responsáveis pelo esforço de coordenação e integração dessas várias etapas.
Mas quase sempre ficam restritos a meras tarefas administrativas, tendo conhecimento superficial sobre os clientes, produtos e tecnologia, e, portanto, restando-lhes pouca responsabilidade real sobre a definição do conteúdo das decisões.
Esse papel de pouca responsabilidade e de limitada capacitação não lhes dá muito poder para fazer as coisas acontecerem adequadamente.
Então, criar um EC forte capaz de assumir a plena responsabilidade é a tarefa inicial da transformação lean no desenvolvimento de produtos.
Mas como formar um EC? Como sempre, a ideia segue a recomendação comum do mundo lean. As pessoas aprendem fazendo o próprio trabalho e desenvolvem as capacitações necessárias realizando o trabalho de forma reflexiva e científica.
Comece, então, solicitando ao futuro EC que estude o assunto profundamente e escreva um texto ou artigo, o chamado “artigo conceitual” (concept paper ou concept statement) sobre o novo produto.
Esse artigo deve traduzir as necessidades dos clientes em requisitos técnicos, definindo as partes e os componentes do produto, fornecendo um guia para a seleção de conceitos e oficializando o projeto com objetivos específicos, datas, custos, reuso de conhecimento etc.
Esse artigo deve, portanto, conter o seguinte:
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Visão do produto.
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Características do produto.
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Metas para o produto.
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Cronograma e eventos-chave.
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Gerenciamento do projeto.
A seguir, explicaremos melhor cada um desses elementos.
A visão do produto deve conter uma definição clara do valor para os clientes, dos seus desejos e das suas necessidades, assim como as expectativas corporativas em termos de rentabilidade.
Ela pode ser definida a partir de várias atividades, como uma reflexão sobre produtos, processos e experiências prévias com produtos ou mercados semelhantes, uma imersão com enfoque antropológico de observação profunda ou vivência próxima da realidade dos clientes, uma avaliação de produtos semelhantes da concorrência, além de estudos tradicionais de mercado.
As características do produto devem apresentar o escopo do produto ou como a visão definida vai ser traduzida nos componentes fundamentais, tais como conteúdo, arquitetura, opções, quanto de variação vai ser possível etc.
Seria interessante que fosse definido o conteúdo que deverá estar presente no novo produto, o que seria desejável estar presente e o que não vai ser mudado.
O novo produto pode ser uma melhoria do produto existente, uma mudança profunda em alguns elementos do produto ou um produto completamente novo e inovador.
As metas do produto tratam da tradução das necessidades dos clientes e das características do produto em requisitos específicos e quantitativos, tais como custos, comportamento esperado de funções técnicas do produto, volumes esperados, contribuição financeira esperada etc.
Algumas das trade-offs críticas que podem ser definidas vão permitir entender a relação entre as várias características do desempenho do produto (por exemplo, pressão e barulho, tamanho e capacidade etc.). Isso vai permitir um conhecimento mais profundo das características técnicas do produto e manter a flexibilidade do processo de decisão técnica.
O cronograma deve definir algumas das decisões críticas de engenharia, manufatura e compras, mostrar o caminho crítico e os eventos-chave puxadores e os pontos de controle que vão possibilitar que o processo seja acompanhado adequadamente para permitir saber se coisas vão bem ou mal. Isso vai definir a cadência e os métodos para avaliar como o projeto está andando.
O gerenciamento do projeto significa estabelecer a composição da equipe, os papéis e as responsabilidades de cada pessoa, os A3s fundamentais, os métodos de gestão visual e de gerenciamento diário, os métodos de solução de problemas e a cadeia de ajuda, as revisões do projeto etc. De particular interesse deve ser a constituição do obeya room.
A elaboração desse documento vai preparar o EC para assumir as suas responsabilidades reais. E, com isso, ele poderá liderar sem autoridade, mas com o profundo conhecimento que ele adquirirá.
Com o artigo conceitual, o EC vai saber muito sobre os clientes, a necessidade do negócio, o novo produto e o processo para desenvolvê-lo.
Começar assim a transformação do sistema de desenvolvimento de produtos, com um EC definido e a elaboração de um artigo conceitual, é uma excelente maneira de criar produtos novos que excitem e motivem os clientes e que gerem bons resultados para o negócio.