Essa é uma boa hora para evitar esse tipo de equívoco, olhando criticamente para os seus produtos. Assim, não apenas se poderá enfrentar a crise atual como também criará as pontes para a construção de um futuro mais promissor.

Aliás, sempre é hora de examinar os produtos, conhecer a experiência real dos clientes, identificar problemas e fazer melhorias. Esse ciclo deveria fazer parte do sistema de gestão e ser uma atividade permanente de qualquer empresa.

Igualmente impactante nos custos e nos resultados financeiros da empresa no curto prazo pode ser um exercício de reflexão sobre o portfólio atual de produtos. Talvez você vá precisar de muito kaizen ou até mesmo de um kaikaku (mudança radical) em seu portfólio de produtos.

Também talvez seja necessário você revisitar o seu sistema de desenvolvimento de novos produtos. Uma boa oportunidade para aproveitar algumas ideias que estão vindo do mundo das startups, empresas novas, em particular das digitais, em um ambiente que requer alta velocidade.

Esse mundo tem aproveitado muitas ideias do mundo lean tradicional que podem ajudar a todos nós. E tem sido desenvolvido novas práticas para ajudar as startups a obterem mais sucesso, reduzindo, assim, a tradicionalmente elevada taxa de fracassos na criação de novos negócios.

A utilização dessas práticas pode ajudar no processo de melhoria do seu portfólio atual de produtos. Mas para aproveitar adequadamente dessas novas ideias, vamos seguir nosso processo tradicional de pensar.

Assim, esse exercício de reflexão poderia começar com o entendimento profundo da situação atual dos produtos. Poderíamos fazer a seguinte pergunta inicial:

1. Como estão nossos produtos hoje?

Quais são nossos produtos atuais? O que esperam nossos clientes? O que é valor para eles? Em que os estamos decepcionando? Como o que estamos entregando hoje se relaciona com o nosso propósito?

Com isso, podemos trabalhar para resolver os problemas reais que existem em nosso portfólio de produtos, coisas que tem de ser resolvidas o mais rápido possível, em vez de apenas lidarmos com as oportunidades, coisas que podemos fazer mais tarde.

É possível que tenhamos de rever se não temos produtos demais. Ou de menos. Se nossos produtos são muito complexos. Ou muito simples. Se há variedade excessiva. Ou, ao contrário, se há menos variedade do que os clientes gostariam de ter. Se os custos estão adequados e os preços justos. E muitas outras questões podem surgir.

Para responder adequadamente essa questão inicial, talvez precisemos mergulhar com mais profundidade e nos atentar para...

2. O que os clientes esperam?

Parece que, mais frequentemente do que deveríamos, temos a crença que sabemos o que eles querem. Mas quase sempre sabemos menos do que deveríamos ou poderíamos.

Por isso, agora pode ser uma boa hora de questionar isso de forma mais profunda. Talvez seja um bom momento de fazer o exercício de ir ao gemba de uma forma sistemática. Só que dessa vez isso significa ir até os clientes.

Mas é necessário um maior foco e uma maior capacidade para fazer isso. Vemos cada vez mais pessoas incorporando essa prática extraordinária e poderosa. Porém, muitas vezes, essa ida ao gemba ocorre sem necessariamente se ter os olhos críticos exigidos para tal.

Embora seja fundamental ouvir os clientes, devemos ir muito além e ser capazes de efetivamente entender o que eles necessitam. Ouvir o que eles querem e como se expressam são pontos importantes. Mas entender efetivamente o que eles necessitam e que muitas vezes eles não sabem articular são duas coisas muito mais relevantes e difíceis.

Aliás, pode ser um bom momento para examinar criticamente os indícios que nos são revelados pelo sistema atual de gestão. Muitas vezes temos vários dados e informações que não olhamos com suficiente criticidade. Como está o nível atual de satisfação? E as reclamações? Qual a taxa de fidelidade?

Essas podem ser as bases para uma inovação real. Muitas empresas têm falado muito em inovação recentemente e dedicado muitos esforços para isso. Mas raramente conseguem transformá-la em ações práticas para o negócio.

Podemos pensar em inovações como a capacidade de resolver problemas dos clientes, atuais e futuros, com novas soluções surgidas a partir do entendimento das necessidades, explícitas ou não.

O exercício de observação no gemba dos clientes deve ser intencional e ser feito com olhos críticos. Nesse caso, observar como o cliente está usando o produto na prática, o que o está incomodando, mesmo que ele não julgue assim, e o que poderia ser feito melhor.

Com isso, ficará mais fácil perceber se há uma variedade excessiva ou se temos a complexidade certa. Há uma tendência frequente, principalmente em períodos de crescimento, de gerar mais variedade do que necessário, mais complexidade do que o cliente precisa.

Multas vezes, o viés de uma função, quer seja vendas, engenharia ou manufatura pode atrapalhar. Ter uma visão sistêmica de como cliente usa ou poderia usar nossos produtos, quais elementos ele valoriza e o que o incomoda pode ser muito útil.

A partir daí é possível e esperado que muitas ideias novas surjam. O desafio então é como transformar essas ideias em melhorias concretas nos produtos e processos ou gerar novos produtos. E isso nos remete a terceira questão...

3) O que precisamos melhorar no nosso sistema de desenvolvimento de produtos?

Como garantir novos produtos de sucesso? Como desenvolver produtos mais rapidamente, com menores custos e melhores resultados?

Alguns aprendizados recentes do movimento de startups podem ser úteis. Embora se trate de criar novas empresas a partir de novos produtos, há algumas técnicas e práticas que podem ser úteis.

Inicialmente, um esforço deve ser colocado no processo de geração de novas ideias e, consequentemente, de novos produtos. Sabemos que muitas ideias serão irrelevantes. Para gerar boas ideias, precisamos usar um tipo de pensamento distinto, mais lateral, mais aberto, mais criativo.

Para saber se uma ideia é relevante, precisamos testar o mais rapidamente possível. Melhor ainda se pudermos saber diretamente o que acham os potenciais clientes.

Do sistema lean de desenvolvimento de produtos é que conhecemos os esforços para o desenvolvimento de prototipagem rápida e ciclos de teste e aprendizado através de mock ups (veja o livro de Allen Ward, "Sistema Lean de Desenvolvimento de Produtos e Processos") e outras práticas especificas.

Mas a ideia de um MVP (produto mínimo viável), que tem a especificação básica de um novo produto a ser testado, advindo do movimento das lean startups, é útil porque permite criar um aprendizado efetivamente validado, capaz de nos levar para as próximas etapas do desenvolvimento com base no que efetivamente aprendemos.

Embora mais fácil de fazer em ambientes digitais do que em ambientes com produtos materiais, pode ser igualmente útil, pois permite tornar mais eficaz o processo de descartar rápida e agressivamente ideias que não são boas a partir de critérios adequados.

O ambiente de extrema incerteza em que vivemos, não apenas devido às circunstâncias econômicas e políticas atuais como também pelas crescentes inovações tecnológicas, requer que constantemente melhoremos o processo de desenvolvimento de produtos e que novos produtos e serviços sejam desenvolvidos. O momento atual pode ser a hora certa.