Com o cenário econômico preocupante deste ano, as empresas se mobilizam de diversas formas para tentar conter as projeções de deterioração de resultados.

Nesse contexto, vemos algumas companhias que vinham desenvolvendo iniciativas lean reduzirem o ritmo, cortando elementos importantes dessa implementação, como estrutura de multiplicadores internos, ações de desenvolvimento de pessoas, projetos programados de transformação, entre outros.

De forma similar, vemos ainda outras organizações que se preparavam para iniciar a transformação lean tomando a decisão de adiar o início de suas jornadas para “depois que as nuvens negras passarem”.

Será que isso faz sentido? Não é nas crises que precisamos ainda mais de melhorias radicais, como as trazidas pelo lean? Por que então algumas empresas acabam fazendo o contrário?

Conversando com os tomadores de decisão dessas companhias, percebemos que o modelo mental que leva a tais comportamentos é uma falsa dicotomia entre a busca por resultados no curto e no longo prazo.

Segundo essa crença, lean seria “ótimo para a transformação no longo prazo”, pois dependeria de uma lenta mudança cultural. “Neste momento, porém, precisamos de ações que tragam resultados imediatos”, diz o discurso dos que ficam presos a esse dilema.

Será que esses dois objetivos são realmente antagônicos? Tudo depende da forma como a transformação lean é conduzida.

Vou citar aqui duas das mais frequentes “armadilhas”, nas quais vemos algumas empresas caírem quando implementam o lean e que criam a percepção desse falso antagonismo: o “programa letárgico” e o “kaizen pipoca”.

O “programa letárgico” seria uma transformação que perdeu a essência do lean, que é agregar valor ao cliente para trazer sucesso ao negócio.

Sem essa essência, é uma implementação que acabou se tornando “burocrática”, sem objetivos claros e que, apesar de contar com horas e horas de treinamento, obteve pouco envolvimento da liderança, o que gerou falta de disciplina na adoção das mudanças.

Com isso, quanto aos resultados, é uma transformação que se escuda em frases vagas, como “formamos muita gente” ou “a cultura está mudando”. Mas que não consegue mostrar nada muito mais significativo no bottom line.

A estratégia do “kaizen pipoca”, por outro lado, visa resultados imediatos. É uma prática que geralmente leva a retornos rápidos porque na maior parte das empresas não é difícil identificar áreas com desperdícios aparentes, nas quais a concentração de esforços gera ganhos pontuais no curto prazo.

Porém, caso essa ação não seja acompanhada de uma visão mais ampla – que mude a forma como as pessoas veem os processos produtivos e seus papéis em melhorá-los permanentemente –, isso acabará não propagando nem sustentando uma sólida e definitiva cultura de melhoria.

Uma real transformação lean é algo bem diferente, tanto do “programa letárgico”, quanto do “kaizen pipoca”. Se implementada com certos cuidados, pode trazer resultados no curto, médio e longo prazos, ao mesmo tempo em que gera mudança na empresa e nas pessoasde forma permanente.

Mas como conseguir isso?

Não existe uma fórmula mágica, mas aponto três cuidados fundamentais que podem ajudar as organizações a obterem tanto os resultados rápidos desejados como a sustentação necessária para o médio e longo prazos: ter objetivos claros, adotar enfoque amplo e promover ciclos rápidos de melhoria e de aprendizado.

É frequente perceber a falta desses cuidados nas empresas quando perguntamos, por exemplo, a um CEO, sobre o porquê de estarem iniciando a jornada lean na organização, e recebemos respostas vagas, como “para melhorar a competitividade”.

Bem diferente disso é entender quais são os gargalos estratégicos da empresa e traduzi-los em objetivos claros, específicos e desafiadores, o que deve ser tarefa da direção da companhia. Identificar os fluxos de valor prioritários por onde a transformação iniciará e comprometer o time com os objetivos desdobrados, no curto, médio e longo prazos são os passos iniciais de uma transformação lean bem-sucedida.

Essa jornada exige um enfoque amplo desde o início, não se limitando às mudanças nos processos, que são a parte mais visível em toda transformação lean. Por exemplo, o sistema de gestão e o estilo de liderança – que ficam intactos em muitas transformações que se limitam a apenas reproduzir “ferramentas lean” – precisam ser repensados desde o início. Outro elemento muitas vezes negligenciado é o desenvolvimento das pessoas como solucionadores de problemas, que deve ser buscado em cada ação, pois garante resultados hoje e para o futuro.

A transformação lean de uma empresa toda é um desafio enorme e precisa acontecer passo a passo. Visando os objetivos definidos e com um enfoque amplo, a mudança deve ser planejada como uma sucessão de ciclos rápidos de melhoria e de aprendizado. Cada ciclo, para ser rápido, precisa ter um escopo bem delimitado. Para que não fiquem desconexos, cada ciclo de melhoria deve ser puxado pela melhoria sistêmica planejada para o estado futuro de um fluxo de valor. Devem ser encarados como experimentos, que, ao mesmo tempo, trazem resultados, aprendizados e consolidam novas práticas.

Temos acompanhado muitas empresas que respondem positivamente à pergunta do título deste artigo, evitando as armadilhas e tomando esses cuidados apontados. Não deixe sua companhia perder a oportunidade de aproveitar todos os benefícios da transformação lean, utilizando os momentos difíceis para construir uma mudança permanente.

Flávio A. Picchi
Vice-Presidente
Lean Institute Brasil

PS1 – No II Fórum Lean Rio, que ocorre dia 24 de junho, teremos vários casos ilustrando como 11 grandes organizações vêm tentando balancear, na prática, os resultados no curto, médio e longo prazos em suas transformações lean.

PS2 – O artigo “Colhendo as frutas baixas e garantindo uma transformação duradoura do negócio”, de Nestor Gavilan, relata um caso no qual esse balanceamento de objetivos não ocorreu, gerando problemas de sustentação da transformação. O texto traz, também, ideias sobre como combinar de uma maneira mais adequada esses aspectos.

PS3 - O artigo "Gerenciamento diário para executar a estratégia", de José Ferro e Robson Gouveia, traz detalhes desses importantes elementos de um sistema de gestão lean, conectando a visão de longo prazo com a estabilidade e resultados obtidos diariamente.