As maneiras tradicionais de capacitar as pessoas para a transformação lean têm as suas limitações, ora definindo uma necessidade minimalista de treinamento e ora acreditando na necessidade de um programa formal e extenso.

Sabemos que os conceitos, ferramentas e práticas lean se aprendem fazendo. Mas o que significa realmente “aprender fazendo”? E como garantir que a prática se transforme em conhecimento e capacitação efetiva. E, ainda, como garantir que esse aprendizado gere pessoas questionadoras e melhorias permanentes?

Alguns dizem que basta você se envolver em repetidos projetos de melhoria para, aos poucos, ir aprofundando o entendimento. Bastaria entender algumas técnicas fundamentais que as melhorias aconteceriam.

Art Byrne, autor do “Lean Turnaround” e palestrante do Lean Summit 2014 (veja vídeo), comentou que, nas empresas onde trabalhou, o treinamento e a capacitação formal oferecidos eram mínimos. Apenas uma pequena introdução à estratégia geral lean e os resultados esperados, baseado nos resultados de outras companhias, e por que isso beneficiaria clientes e acionistas.

Para realizar um kaizen de uma semana, os participantes deveriam passar por uma sessão de treinamento de três horas com técnicas básicas de Trabalho Padronizado, GBO, MFV para áreas administrativas etc.

Isso prepararia o terreno para as profundas mudanças que viriam. Era enfatizado o fato de que isso seria uma “melhoria permanente” e, portanto, não tem fim, ao contrário de outras atividades de melhoria anteriores.

Mais e mais kaizen geraria mais e mais conhecimento. O aprendizado seria rápido. E as pessoas saberiam exatamente o que fazer quando enfrentassem o próximo desafio e ciclo de melhoria. Além de estarem motivadas pelos sucessos anteriores.

Na maioria das vezes, os ganhos foram substanciais, mesmo porque a quantidade de desperdícios é enorme. Há tantas oportunidades que aonde quer que se olhe serão vislumbradas grandes melhorias.

Porém alguns pressupostos são fundamentais, como o apoio de consultores qualificados que ajudam a dar foco e propósito às atividades de kaizen. Apesar de termos atualmente muito mais pessoas qualificadas que podem ajudar nos primeiros passos da transformação, poucos são efetivamente qualificados com o conhecimento e a experiência necessária para liderar esses eventos rápidos de melhoria.

E também, para superar as dificuldades de profundidade e sustentação da implementação quando se atingem novos patamares de desempenho, é necessário um conhecimento mais profundo para se continuar a trajetória de melhoria e ir além das implementações artificiais e efêmeras.

Por outro lado, temos também empresas que acreditam que um programa estruturado e formal de formação é essencial para o sucesso da transformação lean. Nesses programas, muitas vezes são oferecidas centenas de horas de treinamento em sala, cobrindo um espectro vasto e muito abrangente de técnicas e ferramentas. Fala-se muito; até podem ser dados exemplos de aplicações, mas não se dedica o tempo necessário à prática, ao fazer.

O que notamos, em muitos desses programas, é a formação de especialistas com dificuldades de liderar ou mesmo apoiar consistentemente uma transformação lean, além do desperdício de tempo e horas desses programas.

Então como desenvolver a capacitação das pessoas na prática, criando especialistas com as habilidades técnicas e sociais, com o efetivo modo de pensar lean, além das ferramentas, focando sempre nas prioridades do negócio?

Isso é possível quando existe um contexto concreto e específico para que essa aprendizagem ocorra. Qual é o propósito da capacitação das pessoas? Desenvolver pessoas é sempre bom. Mas a abordagem lean vai muito além disso.

O objetivo não é capacitar por capacitar, mas desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessários para apoiar a transformação lean no estágio específico em que ela se encontra.

No modelo de transformação em que estamos trabalhando, um dos pilares é a capacitação das pessoas.

Mas, nesse modelo, ter pessoal capacitado é necessário para realizar as melhorias nos processos (ver na figura acima o outro pilar). E lembrando que, no modelo de transformação lean, tudo começa com um problema, uma situação específica ou uma necessidade concreta, articulados ao norte verdadeiro ou hoshin da empresa. Assim, a capacitação também deve ser específica para apoiar as necessidades específicas de melhorias de processos para atender as prioridades.

E não esquecendo que, junto com o desenvolvimento da capacitação das pessoas, devem vir as mudanças no sistema de gestão e estilo de liderança, assim como uma reflexão sobre o pensamento básico envolvido na transformação.

Desse modo, a capacitação de pessoas passa a ter um propósito e foco claros. Pensando nisto, em 2015 o LIB oferecerá o Programa Prático de Formação Lean, com duas turmas planejadas e com alvos de aplicação em ambientes distintos, um para “indústria e serviços” e outro para “saúde”.

Esses programas combinam tanto o conhecimento necessário quanto as atividades práticas em projetos específicos, acompanhadas por um mentor/consultor, que darão um salto em sua transformação lean, pessoal e da empresa. Além do mínimo necessário para evitar tornar sua transformação superficial, mas também sem desperdiçar tempo e recursos em treinamentos com propósitos não claros.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. Apesar de um ano de conjuntura difícil e com muitas turbulências, sentimos que as empresas seguem firme em busca de melhores condições competitivas apesar do ambiente externo desfavorável. Progressos tem sido feitos mas muito mais ainda precisa ser conquistado. Estamos preparando novos eventos, treinamentos e publicações para 2015, além de avanços na aplicação do Modelo de Transformação.

PS2. O próximo leanmail será enviado no inicio de fevereiro/15. E nos meses subsequentes passará a ser enviado no inicio de cada mês. Haverá um rodizio de redação entre mim e Flavio Picchi. Agradeço o contínuo interesse por nossas contribuições e atividades.