Há anos, temos nos esforçado para mostrar que lean vai além das ferramentas. Mas estamos longe de conseguir um amplo consenso sobre isso, pois a maioria dos dirigentes das empresas ainda encara o lean “como uma ferramenta ou conjunto de ferramentas na manufatura a ser aplicada por especialistas”. Precisamos entender como “lean muda tudo na empresa toda”.

Há esperança. Um número crescente de empresas, ainda que muito pequeno em comparação ao total de empresas que já tiveram experiências iniciais exitosas, estão preocupadas em sustentar os ganhos conquistados nas etapas pioneiras da transformação e em disseminar o pensamento lean em toda a empresa, tornando lean sua cultura, filosofia e seu sistema de gestão. E há, até mesmo, empresas recém-criadas que querem nascer lean.

Essa tarefa não é tão simples. São raras as empresas que conseguem atingir esse estágio avançado de maturidade em sua transformação. Mas insisto que essa mudança de percepção será fundamental para o desempenho de qualquer empresa no longo prazo.

Isso não significa mudar tudo logo de cara. Pelo contrário, o processo tende a ser lento, começando com foco e escopo restritos e limitados. E gradualmente expandindo, sempre tendo em vista as prioridades e necessidades do negócio. Após o acúmulo de muitos êxitos e um aprendizado coletivo, o papel da liderança e da alta administração passa a ser: entender a lógica da transformação, identificar os principais obstáculos a sua expansão e trabalhar duro para removê-los.

Alguns obstáculos estão em algumas práticas e técnicas existentes, assim como no modo de pensamento tradicional. Comecemos por algumas práticas e técnicas dominantes.

As práticas de contabilidade baseadas no custo padrão reforçam comportamentos e atitudes antilean e orientam erroneamente os esforços de redução de custos.

A disseminação de “hipersistemas integrados de TI”, capazes de gerar “zilhões” de informações rapidamente, ao mesmo tempo em geram ruídos e interrupções, custos adicionais de manutenção e reparos em nome da promessa de maiores controles. Isso faz com que muitas empresas invistam até mais recursos neles do que em seu sistema produtivo. É como se a empresa produzisse informações e esse fosse o produto que interessa a seus clientes finais. Empresas lean conseguem automatizar e simplificar seus sistemas de TI a um custo muito menor e de forma muito mais eficaz.

As estruturas organizacionais tradicionais em silos, que se comunicam mal horizontalmente, e a hierarquia que estabelece uma ordem interna dentro dos silos criam um ambiente de disputa de poder e espaço muito mais orientado para os interesses internos do que para o que interessa, os clientes finais. Além de dificultar o verdadeiro trabalho em grupo, ou seja, daqueles que interagem e precisam colaborar em um fluxo de valor horizontal que cruza várias funções e departamentos.

Os bônus e as carreiras são pensados tendo em vista a maximização das contribuições dentro dos silos e não olhando para os fluxos horizontais.

Poderia continuar com exemplos de outras funções, como Compras, tradicionalmente preocupada em reduzir os custos unitários dos itens comprados no curto prazo e não ter uma visão de custos totais no longo prazo, ou Vendas, criando flutuações artificiais ao longo do fluxo de valor.

Ou ainda, o foco nos indicadores prevalecendo sobre a ideia de que apenas a melhoria do processo vai fazer mover os números na direção que queremos. E pior ainda, às vezes os indicadores são antilean, mesmo quando parecem lean, como a relação de funcionários diretos x indiretos (alguns acham que quanto maior for esse número, melhor é) ou o número de camadas e níveis hierárquicos (quanto menos, melhor). Na verdade, o entendimento disso é muito diferente na empresa lean.

Por outro lado, nos aspectos menos visíveis, o modo de pensamento tradicional segue predominando em quase tudo. Quanto mais rápido melhor, ao invés de ir devagar, levantando alternativas ao usar o método cientifico de análise e resolução de problemas. Ou clientes que querem pequenos lotes enquanto a manufatura crê serem lotes grandes melhores.

Quanto mais máquinas sofisticadas e complexas, melhor. Mesmo porque, quanto maior o budget de investimentos de um diretor, melhor para sua carreira e posição. Ou os problemas que só podem ser resolvidos com mais recursos. Assim, a ideia lean de que devemos evitar ao máximo realizar novos investimentos em máquinas, equipamentos, instalações ou novas pessoas tende a ser vista como excessivamente franciscana, em verdade, indo contra a visão dominante.

Líderes podem achar que não é sua tarefa se dedicar ao desenvolvimento de pessoas. Para eles, cabe ao RH encontrar “os melhores talentos” e promover o máximo de treinamento possível.

Transformar o modo de pensar e de fazer as coisas em todos os níveis e áreas da empresa de modo radical com os princípios lean exige coragem, conhecimento e sabedoria das principais lideranças da empresa.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. No “3º Encontro da Alta Administração: liderando a transformação lean”, a ser realizado nos dias 3 e 4 de outubro em Porto de Galinhas, PE, discutiremos com mais detalhe o papel da direção na transformação de tudo na empresa toda. Aguardem mais informações em breve.

PS2. Realizaremos nosso primeiro evento internacional "Lean Transformando a Saúde" em São Paulo no dia 26 de novembro. Estão confirmados os palestrantes: Dr. John Toussaint, autor do livro “Uma transformação na saúde” e do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Helen Zak, do ThedaCare Center for Healthcare Value dos EUA, Dr. Carlos Frederico Pinto, do Instituto Oncológico da Vale, Dr. Paulo Sanvitto, do Hospital Moinhos de Vento - Porto Alegre, e Daniela Akemi, do Hospital São Camilo. Aguardem detalhes em breve.

PS3. Agradecemos aos participantes do “2º Seminário de Logística Lean” realizado no Flextronics Institute of Technology, a quem reconhecemos a gentileza e atenção.