As transformações lean começam quase sempre nos processos fundamentais de agregação de valor na medida em que eles são os mais relevantes para os clientes. Nada de errado com isso.

Sempre haverá oportunidades significativas de melhorias na produtividade e qualidade, os estoques podem ser reduzidos, a capacidade e disponibilidade produtiva aumentarão, os custos serão reduzidos etc. na área de manufatura.

Mas se assumirmos que a transformação lean deve começar focalizando nos problemas de negócios mais prementes, então, por que não começar por vendas e marketing? Pode ser que lá estejam os problemas e necessidades mais relevantes do negócio.

A área comercial é essencial para o sucesso da maioria das empresas. Ela está mais próxima dos clientes e deveria conhecer suas necessidades. Vendas e marketing estão no coração de uma intrincada rede com vários atores fundamentais para o negócio, tais como clientes, concorrência, desenvolvedores de produtos e serviços e as áreas operacionais responsáveis pela produção e entrega desses produtos e serviços.

Há uma grande variedade de papéis da área comercial, dependendo da natureza dos produtos e mercados de cada empresa. Organizações que produzem e vendem bens de consumo se diferem radicalmente de empresas que trabalham com “make to order”, por exemplo.

Porém, na área comercial, tanto em marketing como em vendas, prevalecem enraizadas formas de pensamento tradicional, pois quase sempre ela não foi tão submetida a pressões por melhorias ao longo dos anos do mesmo modo que, por exemplo, a área de manufatura.

Mas qual é essa forma de pensar tradicional que pode se tornar um obstáculo aos esforços lean na área comercial que se torna tão difícil para o pensamento lean penetrar? Alguns desses elementos são:

Pouca sensibilidade a problemas e melhorias. O reconhecimento da existência de problemas é pouco comum nas áreas comerciais. Problemas não são bem-vindos. Como em geral não há uma visão de processos e um esforço de padronização, torna-se difícil estabelecer a existência de anormalidades nos processos ou atividades fora do previsto e, ainda, a existência de oportunidades de melhorias não é percebida claramente. Assim, tudo passa a ser visto como normal ou ainda, se existem problemas, quase sempre eles são vistos como originados em outras áreas da empresa. Mesmo reconhecendo-se que os problemas da área comercial quase sempre não estão contidos apenas nela.

Repetidas vezes temos visto dificuldades da área produtiva de definir a capacidade produtiva porque um dos processos fundamentais nas quais ela se baseia é a previsão de vendas. Em muitas empresas, esse é um processo frágil, com grau de erro enorme e que acaba reduzindo os benefícios e ganhos de melhorias na manufatura. Ou ainda, não se entende direito o insucesso no lançamento de novos produtos, sugerindo problemas de preços ou qualidade ou engenharia quando, na verdade, a especificação dos desejos dos clientes não estava clara.

Não utilização do método científico. Mesmo quando fica evidente a existência de problemas, raras vezes a área comercial usa o método científico em seus processos. O uso intenso de dados e fatos tende a ser substituído pela intuição e as análises são, em geral, inexistentes ou superficiais. Acredita-se saber a solução de antemão, sem um levantamento rigoroso de alternativas.

Falta de visão sistêmica. A tendência predominante na área comercial é focalizar seus esforços na melhoria de seu desempenho enquanto área isolada. Os bônus e incentivos quase sempre focalizam nisso. Um aumento de vendas acima do previsto é premiado sem se dar conta dos problemas que isso causa na cadeia produtiva abaixo. É um desafio enorme entender que a área comercial é parte essencial de fluxos e de processos horizontais cujo objetivo deve ser sempre maximizar o próprio fluxo.

Não ir ao gemba com os olhos críticos. Em geral, o pessoal de vendas e marketing não tem muito o hábito de sair com frequência de suas salas para ir ao gemba. Acham que uma visita comercial para reforçar os laços pessoais ou para tomar pedidos basta. Não entendem o significado de buscar necessidades e oportunidades ocultas ou não expressas por parte dos clientes, deixando de identificar necessidades ou desejos dos clientes que não são atendidos.

Temos visto algumas empresas começarem a mudar radicalmente seus processos e estratégias comerciais com base na filosofia lean. Isso acontece muitas vezes, depois de conviver com anos de esforços milionários com publicidade que geraram nenhum resultado ou com clientes frustrados e desapontados pela falta de produtos advinda do sucesso inesperado de grande promoção.

Não se trata apenas de ter em mente a melhoria da área comercial, mas também, e principalmente, melhorar o desempenho geral da empresa com uma atuação diferente de marketing e vendas.

Mesmo que a transformação lean não comece lá, muitas vezes, as melhorias nas áreas produtivas e de logística acabam buscando melhorias no relacionamento e conexão com a área comercial até que a própria área comece a se transformar.

Empresas fortemente orientadas para o mercado com predomínio estratégico da área comercial, flexíveis e ajustando-se rapidamente às flutuações do mercado, ainda que isso possa penalizar o desempenho em outras áreas do negócio, podem também se beneficiar dos conceitos lean para reduzir erros e melhorar o desempenho geral.

Uma transformação lean jamais será completa se a área de vendas e marketing não estiver engajada e envolvida, pois ela está em uma excelente posição para descobrir, desvendar, explicitar e ajudar a resolver os problemas essenciais do negócio.

José Roberto Ferro
Presidente
Lean Institute Brasil

PS1. O LIB está criando um grupo de empresas com alguma experiência em lean para projetar e realizar alguns experimentos práticos na área comercial, refletir, compartilhar e aprender em conjunto. Caso a sua empresa tenha interesse em participar, comunique-se conosco via [email protected].