Anulando la distancia
PARTE 1
Palabras: José Ignacio Garcia Cornejo, head de producción en Deutz Spain – Zafra, Extremadura
Abra Google Maps y quedará inmediatamente impresionado con nuestra ubicación: estamos escondidos en el rincón suroeste de Europa, con nuestro cliente ubicado a 2.500 kilómetros de distancia. Aquí en Zafra producimos piezas de motor para el Grupo Deutz, que después enviamos a Alemania. ¡No es de extrañar que nuestros costos de transporte lleguen a unos 5 millones de euros al año!
Desde el punto de vista logístico, esto no tiene sentido. Entonces, ¿por qué nuestros clientes siguen con nosotros? Una razón es que la fábrica ya lleva 150 años aquí, lo que significa que, en lo que se refiere a motores, tenemos niveles muy altos de conocimiento técnico. Pero hay otra razón más importante: nuestra transformación lean, que nos permitió mantener nuestra calidad alta, nuestros costos bajos y una atención al cliente lo suficientemente satisfactoria como para convencer al grupo de mantenernos como su mayor proveedor.
Nuestro camino lean comenzó, como suele ocurrir, con pequeños eventos kaizen. Los usamos para experimentar con algunas herramientas. Al mismo tiempo, cada dos semanas organizábamos talleres para enseñar a las personas sobre 5S, just-in-time, jidoka, etc. Decidimos ejecutar un proyecto piloto en el área de montaje. Fue un año muy intenso, durante el cual introdujimos el kanban y el milk-run, moviendo las máquinas y transformando por completo el trabajo de montaje. Fue en ese momento cuando realmente transformamos nuestra planta en una planta lean. Cuando todo el sitio comenzó a entender qué es el lean, presentamos el Sistema de Producción Deutz – inspirado en el TPS, por supuesto, pero personalizado según nuestras necesidades.
En 2014 y 2015 comenzamos a trabajar con la consultoría de Renault-Nissan. Fue entonces cuando realmente conocimos la idea de una transformación lean y la necesidad de involucrar a la dirección y llevar el cambio fuera del área de producción. Dibujamos mapas del flujo de valor, creando un vínculo entre nuestro gemba y el resto de la empresa. Comenzamos a analizar los procesos de forma crítica, y no por departamentos – incluso nombramos gerentes de flujo de valor. “Flujo” se convirtió en una palabra común a medida que buscábamos una visión global del proceso.
Después de eso, comenzamos a trabajar con el Instituto Lean Management – lo que finalmente nos permitió llegar a todos en toda la empresa. Al invitar a las personas a participar en el programa Lean Practitioner e incentivarlas a ejecutar proyectos de mejora, nos dimos cuenta de que una transformación solo podría tener éxito si todos se involucraban. También afirmo que fue en esta última fase cuando realmente llegamos a la planta.
Llevamos años en este camino, pero todavía parece que acabamos de empezar. Tal vez sea porque ponemos mucho énfasis en reforzar los fundamentos. Siempre (¡incluso Toyota está volviendo a lo básico!). La razón es que usted puede desplegar bien su estrategia, pero aun así andar con pies de plomo – por así decirlo. Sabemos que entender verdaderamente los principios y las técnicas lean significa practicar constantemente el PDCA en nuestro aprendizaje.
El propio Sistema de Producción Deutz es una forma de evaluar el nivel de implementación de los estándares y las técnicas para garantizar que nuestros resultados sean sostenibles. Es un manual en el que confiamos para verificar nuestro nivel de “salud lean”: sabemos que, siempre que no alcanzamos las metas, la respuesta está en el gemba. Es ahí donde el lean puede verse en acción. Nuestro propio mantra de “volver a lo básico” significa fortalecer nuestros estándares y nuestro uso de los principios lean, algo de lo que se encarga el gerente del flujo de valor.
Lo que resulta muy interesante del lean es que usted puede estar totalmente involucrado con él y aun así perder la visión general. Vea nuestro ejemplo. Siento que estamos bastante avanzados en nuestra aplicación de los principios y las herramientas lean, pero en este momento todavía no logramos ver el elefante en la sala: tenemos demasiado material en la fábrica, y eso, a mi juicio, no es lean. Una planta saludable necesita tener el mínimo de material posible; tenemos 13 días de inventario en proceso para uno de nuestros productos y 10 días de productos terminados. ¡Terminamos perdiéndonos en los detalles y olvidándonos de los fundamentos! Así que ahora tenemos que volver a poner la casa en orden.
No me malinterprete: todos en Deutz Spain saben reconocer los desperdicios y saben cómo tratarlos, pero es muy fácil absorberse en el trabajo diario y perder la visión general necesaria para ver el propio trabajo y comprobar si está dejando de ser lean. Enfocarse demasiado en el aspecto técnico tiene sus desventajas.
Esa es una de las muchas razones por las que el desarrollo constante de las personas es tan importante para nosotros. Las personas son el pilar principal de nuestra transformación, porque son ellas las que permiten que la mejora continua y el cambio echen raíces. Ofrecemos capacitación regular (actualmente también estamos explorando el kata coaching), además de oportunidades para mejorar su trabajo.
Es un efecto colateral del lean mirar su planta y ver solo lo negativo. Dentro del Grupo Deutz, en realidad, somos un modelo: nuestra sede alemana envía equipos enteros a vernos aquí en Zafra, para entender el pensamiento lean y ver cómo trabajamos. El resto del grupo nunca experimentó el mismo sentido de urgencia que nosotros, por las razones que expliqué al inicio del artículo (estamos lejos de nuestro cliente, y la economía de Extremadura no puede compararse realmente con la de Alemania). Por eso se suele decir que el lean funciona mejor en escenarios en los que no hay muchos recursos.
Para garantizar que estemos lo más alineados posible con la estrategia del grupo (lo que es fundamental para sobrevivir), hemos confiado en el hoshin kanri. Es una excelente manera de visualizar el impacto que nuestro trabajo tiene en los objetivos de la empresa y de mejorar nuestros procesos con base en lo que nos dicen los KPI.
Para que el hoshin funcione, sin embargo, necesitamos un sólido sistema de gestión diaria. Lo hemos perfeccionado a lo largo de los años, lo que significa que, como head de producción, actualmente solo me ocupo de los riesgos. El resto es prerrogativa de los equipos en la planta. Los KPI me dicen inmediatamente cómo vamos, pero no es mi papel entrometerme y decirles a las personas qué hacer cuando tenemos un problema (y, sí, a veces es difícil resistir esa tentación). En cambio, me concentro en los riesgos que corremos como departamento. Es la belleza del lean: al capacitar a las personas para enfrentar los problemas en el proceso, permite que el liderazgo se concentre en los grandes problemas que afectan nuestros objetivos estratégicos.
Hablando de decisiones estratégicas, una de las cosas en las que me estoy enfocando ahora es la creación del Sistema Deutz de Mantenimiento (DMS) – un manual que define las responsabilidades y describe las técnicas de mantenimiento. Enseñará a las personas a hacer mantenimiento de la manera más lean posible. Esto llevaba mucho retraso, porque el mantenimiento es un costo muy grande para nosotros y simplemente necesitamos encontrar una manera de prever las situaciones que pueden surgir con nuestras máquinas. ¡Si lo logramos, ahorraremos mucho!
Cualquier problema, ya sea inventario o interrupción en el flujo, representa dinero que necesitamos en otro lugar. Estoy convencido de que, para Deutz Spain, el pensamiento lean no es solo algo bueno de tener; es una cuestión de supervivencia. Puede ser incómodo y difícil de hacer, pero es necesario. Para seguir siendo competitivos, necesitamos continuar ofreciendo al cliente el menor precio posible – lo que significa que necesitamos reducir los costos fijos (simplemente no hay forma de evitarlo). Cuando incluso sus materias primas provienen de Alemania, no es fácil convencer a su cliente alemán de que tiene sentido comprar componentes a una pequeña empresa ubicada en el otro extremo del continente.
La única manera en que puedo demostrar a nuestros clientes que somos la mejor opción es a través del pensamiento lean. El lean nos ofrece la flexibilidad que necesitamos para ofrecer el mejor servicio posible, darles siempre lo que necesitan y mantenerlos satisfechos. Estamos trabajando en ello y luchando todos los días para anular virtualmente los 2.500 kilómetros que nos separan de nuestros clientes.
PARTE 2 – NUESTRO CENTRO DE COMPETITIVIDAD
Palabras: Francisco Soler Benito, gerente de control en Deutz Spain – Zafra, Extremadura
Deutz Spain es como un oasis en el desierto. Como el fabricante más importante de Extremadura, representamos un gran recurso para la economía local. Más de seiscientas familias dependen directamente de nosotros. Esto hace que nuestra competitividad sea más que una simple meta de negocio; es un imperativo moral.
En el pasado, nuestra función de control (la que define estándares, monitorea el desempeño de nuestro negocio y toma acciones correctivas cuando es necesario) trabajaba principalmente con informes, pero ahora hemos desarrollado una manera de gestionar verdaderamente el flujo de información en el negocio.
Las cosas cambiaron en 2014 y 2015, cuando tuvimos una gran crisis en Alemania. Como respuesta, realizamos una sesión de brainstorming para intentar descubrir cómo reducir nuestros costos fijos. En el corto y mediano plazo, logramos ahorrar € 1,8 millones. Ese fue el comienzo de nuestro Centro de Competitividad.
Este es el lugar donde tratamos los desperdicios en Deutz Spain. Todos los jueves, a las 13 h, hacemos una reunión aquí. Al principio, todos los responsables de los costos debían participar (siempre éramos entre 30 y 40 personas), pero desde octubre de 2017 convocamos solo a quienes están enfrentando desvíos para que informen sobre el problema. También tenemos una reunión al final del mes para informar sobre el desvío mensual.
La idea detrás del Centro de Competitividad es resolver los problemas en cuanto aparecen (es inútil resolver el desvío meses después de que ocurre). Con esto en mente, creamos un sistema de alerta automatizado: siempre que el sistema detecta un desvío – por ejemplo, la productividad cae más del 5% –, envía inmediatamente una alerta al gerente responsable, que sabe en el acto que tendrá que presentarse en la reunión del jueves con un A3. La reunión también es el momento en que analizamos las contramedidas que implementamos y determinamos si están funcionando o no.
El mayor beneficio del Centro de Competitividad fue la creación de una cultura de eliminación de desperdicios y la difusión de la idea de que, para tratar el desperdicio de forma rápida y eficaz, necesitamos trabajar juntos. También nos dio una manera de enfocar nuestras conversaciones en los problemas más relevantes y nos proporcionó un lenguaje común para discutirlos.
Conozca más sobre la estrategia lean de RR. HH. de Deutz Spain aquí (en inglés).
