Nuestra experiencia enseñando lean en SulAmérica

La resolución de comenzar a trabajar con el pensamiento y la práctica lean en SulAmérica fue una decisión de arriba hacia abajo. Formaba parte de la estrategia de la empresa de crear más valor para los clientes con nuestros productos y servicios y de establecer un único proceso para todas las unidades de negocio. El desafío de SulAmérica era crear más sinergias dentro de sus departamentos.

Para comenzar nuestra jornada, contamos con el apoyo del Lean Institute Brasil, que nos ayudó a difundir la teoría lean en la empresa y ofreció capacitación práctica a nuestros colaboradores. 

Nuestros esfuerzos lean comenzaron en el segmento automotor, en parte porque percibimos muchas oportunidades para reducir nuestros gastos administrativos, que representaban el 14% de todos nuestros gastos. El primer paso del proyecto fue mapear el flujo de valor de los procesos automotores y enfocarnos en tres actividades en particular – emisión de pólizas, siniestros y pago a los talleres de reparación. El proyecto de pagos tenía un alcance menor, pero descubrimos que nos permitiría obtener resultados rápidos para evaluar con mayor facilidad el papel que el lean podría tener en la empresa, lo que se confirmó con el hecho de que superamos las metas del A3 apenas tres meses después del inicio de la implementación. 

El segundo proyecto, y también el más desafiante, implicaba rediseñar el proceso de ajuste de siniestros en nuestros centros automotores ubicados en 35 sucursales diferentes distribuidas por todo el país, lo que se convirtió en el foco del A3 más exitoso de SulAmérica. Llevó seis meses que las personas estuvieran de acuerdo con los cambios, pero finalmente identificamos dos sucursales donde podíamos hacer un proyecto piloto. Tres meses después aparecieron los resultados de nuestro experimento, y todos pidieron rápidamente pasar al nuevo modelo. Ese fue nuestro mejor caso de negocio para el pensamiento lean. 

En esa época, nuestro foco estaba en involucrar a equipos multifuncionales en el MFV y en la redacción de un A3 para cada proceso que intentábamos mejorar. Como equipo lean, nuestro enfoque era muy práctico: participábamos en todos los proyectos que se lanzaban, desde la planificación hasta las etapas de reporte. Con el fin de demostrar el valor de usar la metodología lean, todos los resultados se reportaban mensualmente al COO y trimestralmente al directorio de la empresa. 

Como parte de la revisión de nuestro propio proceso (usando un mapa de flujo de valor), creamos un trabajo estandarizado para incentivar a los líderes y patrocinadores a responsabilizarse más por las mejoras y los resultados que alcanzaban. El líder quedó a cargo de obtener los resultados del A3 y reportarlos mensualmente al patrocinador y al equipo lean. También creamos una programación clara de reuniones y definimos mejor las funciones y responsabilidades de todos. Todo se presentó, discutió y acordó con el líder y el patrocinador antes de iniciar cualquier proyecto A3. Estas medidas sencillas tuvieron un impacto tremendo. El equipo lean dejó de hacer simplemente gestión de proyectos y pasó a generar oportunidades reales de aprendizaje para el equipo de SulAmérica. Al mismo tiempo, cambiamos el sistema de revisión de los A3: anteriormente, solo se mostraban a los patrocinadores al final del ciclo de mejora, sin darles la oportunidad de asimilar la información y discutirla con el dueño del A3. Creamos un nuevo estándar que pedía al líder mostrar el lado izquierdo del A3 al patrocinador antes de comenzar a trabajar en el lado derecho, lo que llevó a una mejor definición de expectativas y a una mejor comunicación entre las personas clave (primera línea y gestión), sin que fuera necesario que nosotros desempeñáramos el papel de enlace. A su vez, eso liberó gran parte de nuestro tiempo y nos permitió concentrarnos en más mejoras.

Después de tres años en esta jornada, creamos una línea modelo en nuestro departamento automotor. Para enseñar a las personas que trabajan en la línea modelo, se implementaron muchos conceptos teóricos a lo largo de ocho meses. Trabajamos mucho, pero no todos aceptaron las ideas lean de inmediato (en esa época todo estaba preprogramado, con grandes lotes de teoría en lugar del conocimiento correcto proporcionado a las personas correctas en el momento correcto). Pero aun así era importante para nosotros, en la oficina lean, pasar por ese proceso, porque nos ayudó a ver el potencial del lean para nuestra organización y a descubrir qué cambios teníamos que llevar a qué áreas, con base en las necesidades que las personas expresaban . Finalmente, las herramientas que introdujimos se volvieron más útiles y las personas comenzaron a adoptarlas, lo que aceleró mucho nuestro progreso.

Este año iniciamos una segunda línea modelo en nuestro departamento de salud, pero estamos usando un enfoque más inmersivo y menos basado en scripts, alimentado por las necesidades reales de los equipos. Incorporamos los cinco principios orientadores identificados en un artículo reciente escrito por la Lean Healthcare Initiative, de la Lean Global Network, como la clave para acelerar una transformación lean. Esperamos que este nuevo enfoque de la línea modelo nos ayude a acelerar y sostener el cambio en los departamentos de salud. Hasta ahora, estas áreas han implementado solo algunos de los conceptos lean (principalmente A3 y Gestión Diaria).

A lo largo de los años, nuestras discusiones con los equipos de gestión y lean se concentraron cada vez más en la idea de crear un sistema de gestión lean en SulAmérica. No sabíamos exactamente qué significaba eso hasta que escuchamos una presentación del Dr. Carlos Frederico Pinto, del Instituto de Oncologia do Vale, en nuestro primer Lean Day. Fue una gran sorpresa, y eso convenció a nuestro COO de dar luz verde. De manera crucial, en ese momento decidió involucrar al departamento de Recursos Humanos (entendió que esto tenía que ver con toda la cultura de la empresa, y no solo con el proceso de un área) para facilitar la diseminación de esta y otras prácticas lean en SulAmérica. Funcionó, y el lean ahora se está diseminando a diferentes áreas de la empresa. En particular, esto significó enseñar el Lean Transformation Framework al equipo de liderazgo y llevar el A3 a todos los demás.

El principal problema que enfrentamos ahora es que algunas áreas están usando solo una o dos herramientas lean de forma desconectada. Por ejemplo, el pensamiento A3 y la Gestión Diaria se están usando en muchas áreas, pero, dependiendo de dónde vaya usted, los equipos tienden a usar una u otra. Cuando usan ambas, estas herramientas no están necesariamente conectadas. La culpa fue nuestra, en realidad: cuando iniciamos el proyecto de pagos a los talleres, la Gestión Diaria se usaba para mejorar la capacidad, y no como un sistema de resolución de problemas. El yokoten que hicimos después terminó “vendiendo” el mismo enfoque a toda la empresa. Por lo tanto, ahora estamos intentando articular y conectar mejor la Gestión Diaria con la resolución de problemas. En otro frente, nuestro éxito con el A3 (atribuido en parte al hecho de que logramos gamificar nuestro curso de A3) se convirtió en un problema, porque todos quieren hacerlo, pero a veces no logran entender que el pensamiento lean es mucho más que solo el A3.

El hoshin kanri, en el que participan muchas personas de SulAmérica, ha tenido un efecto increíblemente positivo en nuestro trabajo. Desde que lo introdujimos, hemos visto a personas de diferentes áreas discutiendo los mismos problemas y comenzando a colaborar para resolverlos. Aunque, de forma frustrante, muchas de ellas todavía no asocian el hoshin con nuestra jornada lean, sin duda ha hecho una gran contribución a ella. El hoshin representa el vínculo entre los numerosos proyectos que lanzamos en el negocio y nuestra visión y metas comunes. Nos permite unir las diferentes piezas de nuestra jornada y hace que todos se muevan en la misma dirección.

LAS MAYORES LECCIONES QUE APRENDIMOS

En primer lugar, una de las cosas más importantes que aprendimos en nuestra jornada fue que hacer que el lean sea atractivo, e incluso divertido, es crucial para el éxito. Lo vimos con el pensamiento A3, por ejemplo: lleva tiempo dominar el arte del A3, pero descubrimos que introducir nuestra competencia y convertir la resolución de problemas en un juego entusiasmaba a las personas y, como consecuencia, mejoraba la calidad de los A3 que preparaban.

En segundo lugar, aprendimos la importancia de compartir el conocimiento (yokoten), especialmente en el gemba. Mostrar a las personas de SulAmérica ejemplos de la vida real en el gemba durante la capacitación realmente las ayudó a conectar lo que veían con los problemas que enfrentaban en sus propios lugares de trabajo. 

En tercer lugar, aprendimos temprano que una transformación lean requiere que las personas asuman la responsabilidad y la conviertan en realidad. La meta de nuestro equipo lean es convertir a las personas en mejoradoras independientes y solucionadoras de problemas. En el segmento automotor lo logramos, pero todavía tenemos mucho trabajo por hacer en los demás departamentos. 

De hecho, cuando comenzamos a diseminar el pensamiento lean por la empresa, su sostenibilidad se convirtió en una preocupación. Para combatirlo, con la ayuda del Lean Institute Brasil, recientemente  introdujimos una nueva herramienta de evaluación basada en el Lean Transformation Framework para las áreas que están comprometidas con una experimentación más profunda. Descubrimos que es sumamente útil para entender el siguiente paso que necesitamos dar en cada una de esas áreas. Más importante aún, involucramos a los gerentes de área en estas conversaciones, con la esperanza de volverlos independientes y lograr que asuman el mando. En el futuro, esta herramienta puede ser el último paso antes de pasar la antorcha a nuestros gerentes, para garantizar que compartan la misma visión y puedan continuar desde donde nos quedamos.