¿Qué es el hoshin kanri?
A medida que nos acercamos al final de 2019, muchos de ustedes ya estaban pensando en los próximos 12 meses. De hecho, probablemente ya piensa en ellos desde hace un tiempo. ¿Qué necesitará lograr la empresa para mantener el éxito? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Qué problemas deberán resolverse para prosperar?
La estrategia es una parte fundamental del trabajo de un líder. La cuestión es: ¿esa estrategia se elabora a partir de las suposiciones y creencias de ese equipo de liderazgo, o se explica detallando datos y problemas reales y con la contribución del resto de la organización? ¿Esa estrategia describe mejoras accionables que tienen una correlación clara con el logro de los objetivos de negocio? ¿Las personas entienden cuál es su contribución a esos objetivos?
Si está intentando responder a estas preguntas, el despliegue de la estrategia (hoshin kanri, si prefiere el término japonés) puede ser el enfoque adecuado para usted.
Se trata de una de las bases del sistema lean y, por eso, siempre será uno de los centros de las discusiones en los Lean Summits, por ejemplo, en la línea “Estrategia y Sistema de Gestión”.
Como siempre en estos roundups, comencemos con una definición.
LA DEFINICIÓN DE HOSHIN KANRI
De acuerdo con el Léxico Lean, el hoshin kanri es “un proceso de gestión que alinea – vertical y horizontalmente – las funciones y las actividades de una organización con sus objetivos estratégicos. Se desarrolla un plan específico – generalmente anual – con objetivos, acciones, plazos, responsabilidades y medidas precisas”.
El Léxico continúa explicando cómo el hoshin generalmente comienza como un proceso de arriba hacia abajo cuando se inicia la transformación lean. “Sin embargo, una vez definidas las principales metas, debe convertirse en un proceso de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, que implique un diálogo entre los gerentes sénior y los equipos de proyecto sobre los recursos y el tiempo disponibles y necesarios para alcanzar las metas. Este diálogo suele llamarse catchball (o nemawashi), ya que las ideas se lanzan de un lado a otro como una pelota”.
Uno de los principales objetivos del hoshin kanri es identificar los proyectos que son necesarios, pero también realizables, aquellos que involucrarán a personas de todas las funciones y efectuarán cambios cuyo efecto positivo se sentirá en toda la empresa.
Con el tiempo, a medida que la transformación lean avanza y la empresa se familiariza más con el proceso, el hoshin “debe volverse mucho más de abajo hacia arriba, con cada parte de la organización proponiendo acciones a la alta dirección para mejorar el desempeño”.
Según Flavio Picchi, Presidente del Lean Institute Brasil, “el hoshin alinea el liderazgo horizontal y verticalmente, conectando iniciativas de resolución de problemas y de mejora en diferentes niveles de la empresa con las metas organizacionales, evitando así esfuerzos dispersos”. En este artículo, analiza 10 problemas estratégicos que el hoshin puede ayudar a resolver.
ENFOCÁNDOSE EN PROBLEMAS CRÍTICOS DEL NEGOCIO
Otro miembro de la Lean Global Network, Christopher Roser, define el hoshin como “una combinación de una lista de tareas priorizadas y PDCA” (lea el artículo en inglés aquí). Este punto de priorización es muy importante, porque elegir las batallas que queremos librar es fundamental para alcanzar el éxito continuo.
Esa parece ser la experiencia de una fábrica de Velux en Polonia, que logró reducir drásticamente su lista de KPIs usando hoshin kanri. “Antes de implantar el despliegue de políticas, solíamos tener muchos datos y KPIs, y las personas se confundían realmente. Además, terminábamos usando solo algunos. El hoshin simplificó nuestro sistema de reuniones diarias y limitó el número de KPIs (de 117 a 18 en una de las plantas). Eso nos obligó a redefinir nuestros objetivos y, como resultado, dio a todos una comprensión clara de sus responsabilidades. En nuestra nueva estructura, las metas se despliegan en cascada, de arriba hacia abajo, y los problemas se escalan de abajo hacia arriba”.
Otro excelente ejemplo de una aplicación exitosa del hoshin proviene de Itaú Unibanco en Brasil. En este artículo, Victor Catisse y Robson Gouveia explican cómo este enfoque ayudó al banco a priorizar y resolver sus problemas. También nos recuerdan lo útil que es usar una sala obeya para hacer seguimiento de las actividades de resolución de problemas y descubrir los próximos pasos. Vea este video para visitar una sala obeya en un centro de tratamiento del cáncer en Brasil con el CEO de la organización y conozca cómo usan la sala para dirigir su hoshin. En otro video (disponible en español con subtítulos en inglés), escuchamos a un director de hotel en Tenerife.
Para entender lo importante que es el despliegue de la estrategia en una organización lean, lea este artículo de Jim Womack (en inglés). Él describe la planificación hoshin como uno de los tres elementos principales de un sistema de gestión lean – junto con el pensamiento A3 y la gestión diaria –, pero también ve problemas en la manera en que se usa en la mayoría de las organizaciones.
Jim escribe: “Los planes hoshin se desarrollan en la cúpula, sin retroalimentación de los niveles inferiores sobre los recursos disponibles o los conflictos entre los planes hoshin y los sistemas preexistentes de presupuesto y desempeño de gestión con sus KPIs. [...] No es de extrañar que las iniciativas de despliegue de la estrategia que parecen muy impresionantes a primera vista – ¡todos esos tableros visuales y salas obeya! – generalmente fracasen en concluir y mantener el hoshin”. La advertencia de Jim debe tenerse en cuenta: “No hacer preguntas críticas sobre el método de despliegue y no ser realista respecto de los recursos es la principal causa del fracaso del hoshin”.
Una de las cosas que el pensamiento lean hace mejor es facilitar el trabajo. Si miramos el hoshin así, podemos decir que lo que hace es efectivamente tomar el trabajo de gestión (en este caso, crear estrategias y desplegarlas) y dividirlo en partes para garantizar que sea fácil de definir, seguir y concluir. El Hospital Vall d'Hebron, el mayor hospital de Cataluña, fue pionero en el uso del hoshin kanri en un entorno de atención médica (en inglés). En ese artículo, su ex CEO dice: “El hoshin es donde la planificación estratégica y las operaciones diarias se encuentran. Los KPIs que usted sigue se usan para evaluar la eficacia de los planes que está implantando y para garantizar que, semanal, mensual y anualmente, estemos trabajando como deberíamos. El hoshin refleja un cambio fundamental en la cultura organizacional. Actualmente, son los objetivos organizacionales los que descienden en cascada desde la dirección del hospital – no las directrices. En el nivel más bajo de la organización, las personas saben exactamente lo que deben hacer para cumplir las metas que contribuirán colectivamente al logro de esos objetivos en todo el hospital”.
¿ES DIFÍCIL EL HOSHIN?
En pocas palabras, el hoshin kanri le permite concentrarse en lo que es realmente importante para el éxito del negocio y transformar los objetivos de la empresa en elementos accionables que personas de diferentes niveles puedan abordar. Esto, a su vez, define sus roles y las ayuda a ver su contribución al éxito del negocio (en ese sentido, es una excelente herramienta para promover el compromiso).
Una de las cosas que lo hace bastante desafiante es el hecho de que la dirección suele sufrir de cortoplacismo, mientras que el hoshin kanri (así como el propio pensamiento lean) funciona mejor cuando se define un objetivo claro y de largo plazo y se comunica a todos en la organización. Al desarrollar su hoshin, es aconsejable que elabore su plan para el próximo año (por ejemplo) dentro del contexto de su misión de largo plazo. El norte verdadero no puede alcanzarse en el corto plazo. Sin embargo, si entendemos cómo aprovecharlo por completo, el hoshin kanri puede representar una herramienta poderosa que nos ayuda a organizar nuestro pensamiento y nuestras actividades y a identificar los pasos que debemos dar para llegar a nuestro destino.
Vea el IOV1, el centro de tratamiento del cáncer que mencionamos anteriormente, por ejemplo. Ellos confían en el hoshin kanri para cumplir su misión de reducir la carga del cáncer para las personas – una meta honrosa y elevada que no puede alcanzarse en el corto plazo.
Entonces, ¿el hoshin es difícil de usar? Depende de los comportamientos de la dirección, como nos recuerda Michael Ballé en esta columna (en inglés). Él escribe: “Si se usa como una técnica de planificación transaccional, puede volverse contra el equipo de gestión, creando más frustración, desmotivación y falta de compromiso. Para funcionar como debería, el hoshin kanri exige de la dirección una visión muy clara de la dimensión de la mejora y una sólida práctica de caminatas por el gemba para ver de primera mano la realidad de las situaciones de trabajo y entender las fortalezas y debilidades de las personas, para tener ideas prácticas sobre cómo ayudarlas a alcanzar sus propios objetivos, incluso cuando están estancadas”.
¿CÓMO Y CUÁNDO COMENZAR CON EL HOSHIN?
No hay un manual sobre cuándo puede o debe introducirse el hoshin kanri, porque cada situación es única y requiere un enfoque único. Sin embargo, podemos aprender de la experiencia del Hospital Vall d'Hebron. En su artículo (en inglés), Vicenç Martínez Ibañez y Antoni Campos Rubiño nos dicen: “Cuando se trata de hoshin, la lección más crítica que aprendimos es que no se puede hacer sin crear estabilidad en los procesos y orientar a todos hacia el mismo objetivo. Si hubiéramos explicado esto al principio, no lo habríamos logrado. Con todo lo lean, básicamente hay que esperar a que las personas pidan el siguiente paso en la jornada – cuando mejoran hasta un punto en que se estancan y necesitan pasar al siguiente nivel”. Estas son ideas importantes.
Cuando esté listo para iniciar sus esfuerzos de hoshin, la siguiente pregunta que se hará es: “¿Cómo?”. ¿El foco debe estar en los problemas a nivel del proceso o a nivel organizacional?
En este artículo (en inglés), Wiebe Nijdam intenta responder a esta última pregunta: “La respuesta simple es que debe comenzar dondequiera que estén los problemas que desea resolver, siempre que exista un sistema de responsabilidad diaria y que los tableros estén presentes en todos los niveles de la organización”. Dondequiera que lleve su hoshin, lo primero que notará es un aumento pronunciado de la visibilidad de los problemas y de las oportunidades de mejora.
Los ejemplos de Wiebe son muy claros:
- Comience a nivel organizacional y verá claramente lo que debe mejorar en su flujo de valor general, lo que, a su vez, le dirá qué contribución debe esperar de los diferentes departamentos.
- Comience a nivel del proceso y aprenderá cómo las células individuales pueden contribuir al éxito de ese proceso.
“El trabajo debe traducirse en contribuciones individuales de cada nivel de la organización o, a nivel del proceso, de cada célula en el área de producción. De esa forma, las brechas pronto serán más fáciles de identificar y, con ellas, las oportunidades de mejora”, escribe Wiebe.
Consulte ese artículo para obtener excelentes recursos visuales y consejos sobre cómo funciona el hoshin kanri en la práctica. Y aquí (en inglés) encontrará el sistema aplicado en la vida real (en este caso, un ministerio en los Países Bajos).
Antes de despedirme, quiero compartir con ustedes un último artículo – esta vez una publicación de nuestra hermana, The Lean Post. En él, Mark Reich nos ofrece una metáfora muy poderosa (en inglés) para explicar el hoshin: “Un cuerpo cuyos músculos se atrofian es débil, no adaptativo ni competitivo. Sin embargo, los músculos necesitan algo a lo que unirse, algo que los conecte. Los músculos individuales deben alinearse a un esqueleto que proporcione un propósito y un modo de pensar comunes. De esta manera, la mejora continua y el hoshin se complementan si se practican correctamente. La mejora continua fortalece el cuerpo; el hoshin lo mantiene unido.
Nota 1. Vea los artículos publicados sobre el IOV en portugués:
https://www.lean.org.br/artigos/581/o-aprendizado-lean-tambem-acontece-entre-os-setores
https://www.lean.org.br/artigos/312/conectando-as-etapas-do-cuidado-um-plano-para-cada-paciente
https://www.lean.org.br/artigos/262/aplicando-lean-na-saude
