Lean y alimentos

He trabajado en la industria alimentaria durante la mayor parte de mi carrera. Incluso cuando me convertí en coach del Lean Enterprise Institute, la mayor parte de mi trabajo consistía en apoyar a empresas que operan en ese sector. Aun ahora que mi papel en el LEI ha cambiado, transformar la industria de alimentos sigue siendo una de las cosas que me apasionan.

El sector está listo para el cambio y ha sido innegablemente más lento que otros en la adopción de los principios lean. Creo que representa una oportunidad increíble para nosotros como comunidad, y me gustaría usar este artículo para explicar por qué.

Comencemos como siempre comienzan los pensadores lean – definiendo el problema que hay que resolver.

En el nivel macro, destaco tres grandes problemas en todo el sector:

• La oferta no es igual a la demanda. Se estima que será necesario un aumento del 60% en la producción de alimentos para 2050, debido al crecimiento de la población, la escasez de recursos y el cambio climático. Al mismo tiempo, nos encontramos ante una situación absurda, en la que el 40% de lo que se cultiva hoy se desperdicia y el 12% de la población mundial tiene un acceso inseguro a los alimentos. Es la paradoja del hambre. Existe una desconexión completa entre el procesamiento, la producción, el envasado y el consumo de alimentos.
• En todas las etapas de la cadena de valor alimentaria, los malos empleos – y los malos trabajos – son comunes. La agricultura y el comercio minorista aparecen en lo más alto del ranking de colaboradores insatisfechos. En los EE. UU., el sector de servicios de alimentación emplea a 15 millones de personas (el 20% de las cuales son inmigrantes), y la rotación de los colaboradores por hora es del 100%. Esto significa que, si usted tiene un equipo de 10 personas trabajando en su restaurante, existe la posibilidad de que todas se vayan antes de fin de año.
• Las condiciones de negocio son increíblemente difíciles. El negocio de los restaurantes es particularmente duro: la probabilidad de quiebra es muy alta. En los EE. UU. hay 10.000 restaurantes nuevos cada año, pero ese es el resultado de 60.000 aperturas y 50.000 cierres. La competencia es feroz, y la proliferación de las redes sociales somete a los restaurantes a un escrutinio mayor que nunca: con la mitad de la población de los EE. UU. usando servicios de entrega de comida, hoy en día un solo error puede costarle caro a un restaurante. Gestionar el trabajo también es muy difícil, pues no existe un modelo operacional exitoso. Solo se puede intentar corregir los malos comportamientos y contratar a buenas personas.

En el nivel micro, vemos todavía más problemas: los productos alimenticios con frecuencia se almacenan y se desperdician; hay largos plazos de entrega a lo largo de toda la cadena de valor (lo que hace que nuestros alimentos estén llenos de conservantes para durar más, algo que un sistema de suministro eficiente haría innecesario); entregas prematuras, perdidas e imprecisas; demanda dinámica e impredecible (en un restaurante, puede tener 30 personas durante 10 minutos y luego nadie durante media hora); calidad deficiente e inconsistente; demasiada variedad de productos; trabajo físicamente duro y turnos largos; y aumento de los costos de infraestructura.

Es un panorama bastante sombrío, y por eso deseo tanto introducir el pensamiento lean en el sector.

Si observamos la cadena de valor extendida de la industria de alimentos, podemos ver que lean está ciertamente más presente en su sección aguas arriba: aunque en distintos grados, el procesamiento, la fabricación y la distribución se han beneficiado de la aplicación de los principios lean – con miles de ejemplos de aplicaciones exitosas en todo el mundo. Lo que todavía no hemos logrado resolver de manera consistente es la parte de la cadena de valor más cercana al cliente: tiendas de comestibles, preparación, hostelería e incluso la educación relacionada con la comida (piense en las escuelas de cocina y de administración).

Tenemos la suerte de contar con algunos ejemplos excelentes que demuestran la viabilidad de un enfoque lean en la industria de alimentos. Desde la granja lean de Ben Hartman, en Indiana, hasta la cadena de cafeterías 365, en Barcelona, la cadena de restaurantes Xibei, en China, y Tesco, en el Reino Unido. También, por supuesto, Starbucks, Zingerman's y Legal Sea Foods. ¡Necesitamos más ejemplos! Más allá de esas organizaciones pioneras, el pensamiento lean es prácticamente desconocido en el sector o todavía se considera un enfoque de recorte de costos, en lugar de un sistema de gestión centrado en las personas que las convierte en poderosas solucionadoras de problemas.

La industria de alimentos no adopta plenamente la idea del desarrollo de personas, en parte por la rotación del 100% que experimenta – “¿Por qué invertiría tiempo y dinero en alguien que se irá dentro de unos meses?”. Lean, sin embargo, coloca la creación de valor y el desarrollo de capacidades en el centro del trabajo, como se ha hecho con éxito en organizaciones como 365, Legal Sea Foods y Starbucks.

Existen varias organizaciones que buscan influir positivamente en la industria de alimentos, desde el Good Jobs Institute hasta Food Tank y el TSSC (Toyota Production System Support Center). Se están invirtiendo una cantidad razonable de recursos y energía en la solución de estos problemas, pero la comunidad lean todavía no es un actor importante. Queremos cambiar eso y poner lean en el centro de la conversación. En mi opinión, nuestro desafío es doble: primero tenemos que difundir la interpretación correcta de lo que es lean y, después, llevar ese pensamiento a toda la industria (ahora está concentrado aguas arriba).

En mi opinión, para tener éxito en esta empresa, debemos concentrarnos en dos actividades principales:

• Desarrollar chefs. Recuerdo haber escuchado el podcast de David Chang, en el que con frecuencia entrevista a otros chefs. De lo que previsiblemente hablan cada vez es de lo desafiados que se sienten para desarrollar a la próxima generación de chefs. La razón principal es que la única manera que conocen de enseñar es la forma en que aprendieron – siendo aplastados por brutales chefs-dictadores que dirigen las cocinas (curiosamente, dicen que su éxito se debe, en parte, a eso). Ese enfoque ya no funciona, pues las nuevas generaciones no están dispuestas a tolerar un enfoque abusivo del desarrollo. El pensamiento lean, uno de cuyos pilares es el respeto por las personas, representa la alternativa perfecta.
• Demostrar la viabilidad inmediata de lean. Existe la aceptación generalizada de que la industria de alimentos está rota y de que la única salida a este desorden es la tecnología. De hecho, gran parte de la inversión realizada en el sector se dirige al desarrollo de soluciones técnicas – la máquina para voltear hamburguesas quizás sea el ejemplo más conocido. Claro que, en el futuro, parte del trabajo lo harán robots y parte del pensamiento lo hará la IA, pero es importante mostrarle a la industria que, mientras tanto, hay algo disponible para ella ahora mismo – lean. Es (relativamente) fácil de aplicar y eficaz. Puede aumentar el valor, ayudarnos a resolver el dilema de la oferta/demanda, desarrollar a nuestros sucesores y mejorar el trabajo.

La industria de la comida necesita cambiar, y creo que el pensamiento lean es el único enfoque que podemos usar para lograrlo con éxito. En el Lean Enterprise Institute y en la Lean Global Network hemos aprendido mucho sobre lean en esta industria y nos encantaría tener la oportunidad de compartir nuestra experiencia con usted. Hagámoslo, juntos.